Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 264
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Стратегическое планирование на основе демократических принципов
Мы живем в неспокойные времена. Терроризм, политическая нестабильность и угроза локальных войн привели к необходимости создания сценариев определения предельных цен на товарных и энергетических рынках. Тяжелые формы острых респираторных заболеваний, «коровье бешенство» и ящур вновь напомнили человечеству о естественных биологических угрозах. А недавние финансовые скандалы заставили нас задуматься о получении достоверной и проверенной информации о поставщиках и покупателях. Короче говоря, компании стоят перед угрозой значительно больших рисков, чем прежде. Действительно, когда Mattel (фирма-создатель куклы Барби) использовала сценарное планирование для разработки своей стратегии на 2002 г., менеджеры рассматривали сценарии, при которых несколько крупных заказчиков, таких как Kmart, FAO и eToys, станут банкротами, а остальные (Wal-Mart, например), начнут выпускать свои собственные игрушки.
Второй причиной, по которой аналитики вновь прибегли к помощи сценарного планирования, является появление новых средств анализа, начиная от электронных таблиц и заканчивая огромными электронными системами, позволяющими менеджерам эффективно решать крупномасштабные проблемы. Большинство «новых» угроз заставляли задумываться и предыдущие поколения людей. Именно дилемма о вакцинации против оспы 2 столетия назад привела к разработке основ теории вероятности, которая положена в основу большинства современных теорий управления, а также и сценарного планирования. Один из основателей теории вероятности Даниель Бернулли в дебатах с Даламбером применил новую теорию для расчета рисков необходимости прививки оспы. Даламбер согласился с выводами Бернулли, но отверг и назвал пренебрежением этическими нормами работы последнего по расчету средней продолжительности жизни.
Пример.
Сценарное планирование в Администрации Президента США
Кто мог предсказать ужасные события, произошедшие 11 сентября 2001 г.?
В 1999-м комиссия Конгресса США, во главе которой стояли бывшие сенаторы Гари Харт (Gary Hart) и Уорен Рудман (Warren Rudman), практически предсказала будущие ужасные события. В выводах о работе комиссии сказано: «США все больше и больше становятся подверженными атакам террористов, а быстрый прогресс в области био- и информационных технологий несет с собой все новые и новые риски». Тем не менее, возможно более важным, нежели пророческие умозаключения комиссии, стал подход ее членов к решению вопроса. Вместо того чтобы предсказывать конкретные события в будущем, комиссия выработала несколько возможных сценариев террористических атак. Затем члены комиссии оценили возможности служб национальной безопасности страны противостоять или каким-либо образом реагировать на возможные атаки. В наше время такой подход, известный как сценарное планирование, вновь набирает популярность в среде общественных и частных деятелей политики. В январе этого года в журнале New England Journal of Medicine был напечатан анализ сценариев, согласно которым для уменьшения угрозы биологических атак террористов все медицинские работники США или даже вся нация должны быть привиты от оспы. Позднее президент Буш решил привить от оспы 500 тыс. военных и 439 тыс. медицинских работников.
Резюме.
1. Анализ среды – изменений в технологиях, демографии, культуре, экономике и государственной политике – необходим для идентификации и рассмотрения представляющих с точки зрения организации возможности или угрозы текущих и потенциальных тенденций и событий.
2. Влияние стратегической неопределенности связано с:
· тем, в какой степени она затрагивает тенденции или события, которые повлияют на существующие или потенциальные СБЕ (стратегические бизнес-единицы);
· важностью затрагиваемыx СБЕ;
· количеством затрагиваемых СБЕ.
3. Неотложность стратегической неопределенности связана с:
· вероятностью того, что тенденция будет набирать силу или событие действительно произойдет;
· временным интервалом тенденций или событий;
· доступным временем реакции по сравнению со временем, необходимым для разработки и внедрения соответствующей стратегии.
4. Сценарное планирование - это методически определенный инструмент, который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей сценарной перспективе.
5. В целом решения, которые должны приниматься методом сценарного планирования, имеют следующие характеристики:
· предназначены для управления развитием масштабных научных, научно-производственных и промышленных объединений при высоком уровне неопределенности, вплоть до неопределенности качественных характеристик;
· опираются на оригинальную концепцию науки как нового социогенного фактора;
· содержат систему понятий сценарного планирования;
· основаны на принципе разделения ответственности за принимаемые решения, согласования жизненных циклов подсистем организации при определении временных характеристик сценариев;
· отличаются от традиционных систем сценарного планирования использованием принципа многоуровневого (в выделенной иерархии "объект" - "надсистема") сценарного подхода к планированию развитием;
· имеют встроенный контроль применимости многоуровневого сценарного метода в данной конкретной ситуации.
6. Сценарный анализ как способ проверки различных сценариев о будущем включает в себя построение нескольких правдоподобных сценариев, разработку для каждого из них адекватной стратегии, оценку вероятности осуществления сценариев и оценку результирующих стратегий.
7. При любом уровне неопределенности факторов количество разрабатываемых сценариев должно быть не много, обычно не более четырех сценариев.
Кейс.
Компания Giuseppe`s Original Sausage
Авторы: Майкл. Т. Смит, Christian Brothers University, ЯнаФ. Кузмиски, Mississippy University for Women
Джозеф Котрон, президент и глава компании Giuseppe's Origiпal Sausage, возвращался в свой офис из Западного Мемфиса, где руководил мероприятием по продвижению в супермаркете Seessel's. Джозеф гадал, что даст его бизнесу обнародованная недавно договоренность о приобретении Seessel's крупной сетью супермаркетов Albertsoп's. Уже второй раз за последние два года
у первого и самого главного клиента Котрона менялся владелец. Несмотря на ТО, что его компания за 7 лет работы вышла на уровень безубыточности, Котрон не мог отделаться от чувства, что 1 топчется на месте и никак не может осуществить мечты, с которыми начинал бизнес в 1991 году.
Дж. Котрон размышлял над проблемами, которые, как он чувствовал, мешали успеху его компании: слишком много времени тратилось на привлечение новых клиентов, объемы продаж не отличались стабильностью, не удавалось наладить длительные и прочные отношения с основными клиентами, финансовое положение вызывало тревогу. Хотя объем продаж продолжал расти, у компании не было постоянных потребителей, на которых она могла бы рассчитывать из года в год. Дж. Котрон считал своей первостепенной задачей расширение бизнеса до объемов, позволяющих нанять штатных сотрудников для обычной повседневной работы. Тогда он смог бы проводить высвободившееся время на кухне, создавая новые рецепты колбас - произведения кулинарного искусства; это была его заветная мечта.
Основание и история компании
Джозеф Котрон перебрался в Мемфис, штат Теннеси, в конце 1980-х годов, мечтая возглавить мясоперерабатывающую компанию и посвятить себя созданию новых разновидностей колбас из экзотических видов мяса и специй. Выходцу из Нью-Джерси, Котрону не хватало разнообразия высококачественных колбас, которыми славится Северо-Восток США. На Юге колбаса (точнее, сосиски и пирожки с мясной начинкой) рассматриваются главным образом как полуфабрикат для завтрака. Джо привык к гораздо более широкому выбору колбас, составляющих основное блюдо завтрака, ланча или обеда. На Северо-Востоке колбасные изделия нередко занимали в трапезе центральное место - как в заведениях общественного питания, так и в домашней кухне.
Джо Котрон давно освоил искусство приготовления колбас. Начал он с обычных колбас на кухне у себя дома в самом начале 1990-х годов, а его первыми потребителями были друзья, коллеги и руководство ресторана, где он работал барменом. Котрон подавал свои особые колбасы не только в баре, но и с собственной машины, в которой для этой цели держал холодильник. Вскоре спрос превысил возможности скромного производства Котрона (максимум 45 кг в неделю), и он решил основать компанию по производству колбас в промышленных масштабах.
Мечты о компании Giuseppe's Origiпal Sausage стали реальностью в конце 1991 года, когда Котрон подписал договор аренды производственных площадей сроком на шесть месяцев. Это и стало началом пути компании деликатесных колбас Котрона. Арендованное помещение требовало ремонта и переделки; хотя оно и использовалось когда-то для производства сэндвичей, однако не соответствовало требованиям Министерства сельского хозяйства США для производства колбас на коммерческой основе. Правила требовали, чтобы помещение было оборудовано современными морозильными камерами и водопроводом, а полы, стены и двери соответствовали специальным стандартам на материалы и окраску. 3атянувшееся строительство и ввод правительством новых стандартов отложили открытие Giuseppe's Origiпal Sausage, запланированное первоначально на конец марта 1992 года. Требования Министерства сельского хозяйства, Министерства здравоохранения и других государственных учреждений истощили финансовые ресурсы Котрона, и ему не оставалось ничего другого, кроме как искать внешних инвесторов.
В самый разгар строительных работ и поиска капитала Джо Котрону улыбнулась удача фестиваль "Май в Мемфисе" предоставил благоприятную возможность представить на рынке едва оперившуюся компанию. Ежегодный Мемфисский фестиваль - это месячник культурных, социальных и развлекательных мероприятий, посвященных какой-либо стране. К счастью для Джо, темой фестиваля в 1991 году была Италия, поэтому новая компания получилаидеальную возможность заявить о себе. Котрон арендовал палатку и продавал колбасы посетителям фестиваля. Продажа шла оживленно, и Котрон получил множество благоприятных отзывов участников фестиваля.
В конце 1992 года Giuseppe's начала сотрудничество с другими компаниями, поставляя свою продукцию, в частности, в магазины Seessel's (местная крупная сеть супермаркетов) и местные рестораны. В течение первых лет продажи шли довольно вяло; продажи ресторанам опережали продажи в
Seessel's. Планы продаж, составленные Котроном, оказались чересчур оптимистичными. В худшие времена Giuseppe's держал ась на поверхности только благодаря внешним инвесторам, приглашенным Котроном. Наконец, в середине 1990-х годов продажи начали медленно расти. В своей деятельности Джо Котрон ориентировался в основном на продажу продукции местным ресторанам, Seessel's и Kroger (национальная сеть супермаркетов), однако он разработал специальный рекламный проспект, который можно было рассылать и раздавать индивидуальным покупателям, число которых неуклонно увеличивалось.
К концу 1997 года продажи Giuseppe's превысили 250 тыс. долл. благодаря крупным заказам от непрерывно растущей клиентской базы, включая недавно созданные казино в Тунике, штат Миссисипи. В штате Giuseppe's уже были менеджер, колбасник и продавец, занятый неполный рабочий день. Компания даже закупила компьютер и программное обеспечение для ведения бизнеса (Мiсrоsоft ОШсе, Small Business Edition), однако ни сам Котрон, ни его недавно нанятый персонал не могли уделять достаточно времени освоению программ и использованию их в оптимизации бизнес-процессов.
Производство деликатесных колбас
Результаты исследования А.С. Nielseп показали, что потребители во всех США в 1997 году купили почти 209,5 тыс. тонн различных колбас. По прогнозам Министерства сельского хозяйства США 1996 года, среднее потребление мяса и птицы на душу населения должно было составить94,7 кг в год. Рынок деликатесных колбас состоял из двух сегментов - розничная торговля (супермаркеты) и общественное питание (рестораны; учреждения и организации, такие как больницы, школы и детские сады; другие заведения). В 1997 году объем продаж в сегменте розничной торговли превысили 2 млн. долл., а по отрасли в целом продажи выросли на 18,3% по сравнению с 1996 годом. Самыми популярными оказались копченые колбасы (45,7%), затем следовали польская колбаса (21,3%), пикантная (7,7%) и итальянская (4,3%). Объемы продаж разных сортов увеличивались по-разному. Больше всего с 1996 по 1997 год выросла популярность итальянской колбасы - на 31,2%, за ней (на втором месте) польской - на 24% и копченой - на 15,6%.
Рестораны - крупные потребители колбасных изделий. Согласно отчету группы Crest из NAPD Group (седьмой по величине консалтинговой компании в США) за 1996 год, среднее количество блюд, потребляемых посетителями в ресторанах США, постоянно увеличивалось, начиная с 1990 года. Результаты исследования также показали