Файл: Программа дисциплины Теория и история менеджмента.doc

«Не хочешь – не ешь! Но это лучше, чем 30 минут стоять в очередь и в "Очень вкусно". Забегу в "Очень классно" – и поесть успею, и сэкономлю, а в более изысканное место на выходных с женой схожу». На самом деле поесть в «Очень вкусно» успевали все, а кто хотел – не стоял в очереди.

Наплыв клиентов – только с 12.30 до 14.30. Те, у кого были возможности и желание, приходили обедать в более спокойное время – до12.30, например.

Поэтому с появлением конкурента доходы в компании Михаила сократились сначала на 11%, через неделю – на 18%, а потом – на 29%. И на этом уровне продажи стабилизировались. На первых порах была мысль: это не наши клиенты – пускай идут к конкуренту, если готовы принять худший сервис за меньшую цену. Но после столь ощутимого падения выручки задумался…

Вот и получается: клиенты оставляют недовольные отзывы об «Очень классно» в блогах, на форумах и в социальных сетях, жалуются на обслуживание – но все же идут в дешевые бистро. Особенно если в «Очень вкусно» нет мест.

Вопросы:

1. Как в таких условиях вернуть клиентов, перехваченных конкурентом?

2. Какую новую бизнес – модель вы можете предложить Михаилу.
Кейс 2. «Слет Costalot Tours»

Costalot Tours через три месяца будет проводить свой ежегодный слет в Пенанге (Малайзия). У них солидная репутация агрессивных бизнесменов в деле продвижения и маркетинге своих чартерных туристических услуг, а расширения бизнеса они добиваются чрезвычайно жесткой ценовой стратегией. Ежегодный слет проводится с целью поощрения служащих, выбранных согласно результатам их работы.

Ключевым событием слета в этом году станут семинары по персональной мотивации, связанные с бизнес-планом Costalot. Ряд компаний, специализирующихся в этом направлении, уже подали свои заявки на проведение семинаров.

Вы — Мустафа Пхе, директор-распорядитель Barnton & Rose, одной из таких компаний. Costalot пригласил вас на встречу, чтобы обсудить ваши предложения. Ваша фирма — одна из ведущих в сфере мотивационных программ, а ваши презентации хорошо известны как высоким качеством, так и соответствующими качеству высокими гонорарами. Цена вашего нынешнего предложения за проведение мотивационных семинаров — £35 000. Вы рассматриваете Costalot Tours как трамплин для прыжка вашей компании в сферу туристического бизнеса.

Вам известно, что высший эшелон Costalot — это люди, не особо стесняющиеся в своих требованиях и далеко не робкие в переговорах, особенно в том, что касается цен. Вы также знаете о том, что директор-распорядитель Costalot совсем недавно занимался на семинарах переговорщиков, где активно внедрялись приемы ведения переговоров «на выживание» с использованием разного рода «подножек».

---

Стоимость проведения ваших мотивационных семинаров (мирового уровня) всегда включает в себя все — без каких бы то ни было дополнительных расходов для заказчика. Вы обычно не разбиваете цену ваших предложений по графам расходов, и ваша цена включает в себя гонорары лекторов, аудио- и видеоаппаратуру, оформление сцены, свет, поездка к месту проведения семинара, проживание в гостинице, печатные материалы, а также вашу стандартную наценку и местные налоги. Цена, названная вами, — это и есть та цена, которую платит заказчик.

Вопросы:

1. На каком элементе вашего предложения (согласно вашим ожиданиям) сконцентрируется Costalot Tours и почему?

2. Какого рода комплексную сделку вы могли бы предложить Costalot, и почему она могла бы для них быть привлекательной?

3. Если их репутация соответствует действительности, то, как будут вести себя представители Costalot на переговорах?

4. К каким ухищрениям они, по-вашему, могут прибегнуть, чтобы сбить цену, и как вам следует отвечать на их аргументы?
Кейс. 3. «Пиццерия Луиджи»

Сеньер Луиджи – владелец пиццерии, обслуживающий клиентов на месте и торгующий на вынос. Последняя аудиторская проверка показала, что годовой оборот заведения составляет 193 750 фунтов. После уплаты налогов, прибыль составила 36 750 фунтов. Пиццерия работает уже несколько лет, она удачно расположена – прямо напротив оживленного торгового центра, а ближайший конкурент, Макдоналдс, находится в 800 метрах от нее, у другого конца торгового комплекса.

Луиджи хочет продать свой бизнес. В объявлении он представил пиццерию, как действующее и процветающее предприятие, при этом запрашиваемая цена составила 175 000 фунтов, что включало в себя: продукты и инвентарь на сумму примерно на 5000; кухонное оборудование, оцененное Луиджи в 25 тысяч (в свое время оно обошлось ему в 35 тысяч); ресторанные мебель и посуду, стоившие три года назад 19 000; права владения на помещение; доброе имя предприятия.

У вас есть две пиццерии в других районах города. Вы хотели бы расширить свой бизнес, приобретя еще одну и сэкономив силы и нервы на том, что вам не придется создавать новою пиццерию с нуля, - при условии, что цена будет разумной, а само кафе – располагаться в хорошем месте. Ваше заведения приносят хороший доход, и вы убеждены, что нашли точную формулу успеху, жесткий финансовый контроль плюс вкусная пицца.

---

Вы уже пытались купить другие точки, но сделки не состоялись, потому что владельцы этих заведений не согласились на вашу цену. В другом районе у вас есть еще один вариант покупки, но пиццерия Луиджи полностью отвечает вашим запросом. Единственная проблема заключается в том, что, хотя ваш банк и выделит вам определенную ссуду, этого все равно не хватит, чтобы купить заведение за требуемую цену. Чтобы профинансировать эту сделку, вы можете выложить наличными не более 50%, а выплату остатка распределить на 2, а лучше 4 года.

Вопросы:

1. 
   Предположим, вы решили, что запрашиваемая Луиджи цена относительно невысока для процветающей пиццерии, расположенной в таком удачном месте. Чего вам не следует делать и почему?
   
2. 
   Какую информации о бизнесе сеньора Луиджи вам необходимо получить?
   
3. 
   Если вы решили, что не заплатили больше 170 тыс. наличными за новый бизнес, какие факторы вы должны принять во внимание, чтобы определить ту цену, которую предложите Луиджи в начале переговоров?
   
4. 
   Если вы готовы заплатить за пиццерию 185 тыс., но в данный момент можете выложить не более 50% наличными (с последующей выплатой остатка в течение 4 лет), как можно подвести Луиджи к принятию вашего предложения?
   

Представим себе, что вы несколько скептично оцениваете доходы, представленные в отчетах Луиджи. Как бы вы сформулировали предложение, позволяющее вам избежать переплаты, но при этом не разочаровать Луиджи? Предложите финансово-экономическую модель управления пиццерией.

РАЗДЕЛ 2. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Тема 1. Периодизация истории менеджмента. Предмет курса

Чтение Главы 1 Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студен­тов вузов. —М.: Академический Проект, 2000.
Тема 2. Особенности управления в цивилизациях Древнего Востока и античной цивилизации, эпоху Нового Времени
Чтение Глав 2-4 Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студен­тов вузов. —М.: Академический Проект, 2000.
Тема 3. Школа научного управления
Чтение Глав 5-10 Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студен­тов вузов. —М.: Академический Проект, 2000.

---

Тема 4. Классическая или административная школа управления
Чтение Глав 11-13 Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студен­тов вузов. —М.: Академический Проект, 2000.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ «БЮРОКРТИЧЕСКЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ»

ДЛЯ КОМПАНИИ		ДЛЯ СОТРУДНИКОВ
преимущества	недостатки	преимущества	недостатки
ДЛЯ КЛИЕНТОВ		ДЛЯ ПАРТНЕРОВ
преимущества	недостатки	преимущества		недостатки

Тема 5. Школа человеческих отношений
Чтение Главы 18 Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студен­тов вузов. —М.: Академический Проект, 2000.
Письменный разбор кейса

КЕЙС «Эксперимент на предприятии «Вольво»

Эксперимент на «Вольво», пожалуй, не менее зна­менит, чем Хоторнские эксперименты. «Вольво» — са­мое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них — завод в Каль­маре — известно своими начинаниями в области вне­дрения новых форм организации труда.

В 50—60-е годы компания «Вольво» применяла только индивидуальные, узко специальные формы труда, когда ра­бочие отвечали за одну или несколько функций. Длитель­ное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и вести централизованное плани­рование. Однако вскоре выяснилось, что жесткая привя­занность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей резко повышали утом­ляемость и неудовлетворенность трудом. Кроме того, воз­никли серьезные трудности с обеспечением производства, возросла текучесть кадров и прогулы, обнаружились труд­ности в привлечении новых рабочих.

---

В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с современной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. он выпустил первую про­дукцию. Цель создания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной рабо­те, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм труда, идентифицировать себя с конечным продуктом, почувствовать ответственность за его качество. Завод намеренно построили в регионе с дос­таточно невысоким уровнем безработицы.

Предприятие в Кальмаре — сборочный автомобиль­ный завод, рамы и корпуса для работы которого постав­лялись из других мест. Оно состояло из 30 различных уча­стков (цехов) по 15—20 человек в каждом. Общая числен­ность персонала — 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиугольника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторонами. Кор­пус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внешних стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем фор­му петли, а двигатели — точно также на первом этаже. Обе линии соединялись в одно пространство с общей пло­щадью в 40 тыс м². Менеджеры намеревались организо­вать своеобразные микрозаводы внутри одного предпри­ятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Рабочие собирали достаточно крупные узлы, что увели­чивало продолжительность трудового цикла и разнообра­зило содержание работы.

Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер —достаточно широкий и удоб­ный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипули­руя телом и инструментом. Собираемый автомобиль переворачивался на 90 градусов, что позволяло рабоче­му проводить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигате­лем, в результате чего можно было гибко менять направ­ление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием порядка сборки следило специальное компьютерное устройство.

Если при традиционном методе работник затрачи­вал на выполнение одной-двух операций 5 мин., то при новом рабочий цикл увеличился до 20—30 мин., зато каж­дый рабочий выполнял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до двух третей всей продукции про­изводилось поточно-бригадным методом.

---