Файл: Программа дисциплины Теория и история менеджмента.doc

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 05.05.2024

Просмотров: 179

Скачиваний: 0

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Тематический план учебной дисциплины

Формы контроля знаний студентов

6.1.Критерии оценки знаний, навыков

Порядок формирования оценок по дисциплине

Образовательные технологии

8.2. Методические указания студентам (см. Приложение 1).

1.1Тематика заданий текущего контроля

1.2Вопросы для оценки качества освоения дисциплины

Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины

Материально-техническое обеспечение дисциплины

Игра «ОДНАЖДЫ В СОЗВЕЗДИИ ЛЕБЕДЯ»

РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ

Кейсы для самостоятельного анализа:

Самостоятельное изучение темы «Теория человеческого поведения Б. Скиннера»

Чтение и письменная аннотация статьи «Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании» Менеджмент в России и за рубежом», №4, 2003

Краткая письменная аннотация статьи: «Лидерство, как оно есть».

высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив. В прошлом на должность руководителей старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение.

В этих условиях формула действий управляющего была: «бизнес – есть бизнес, работай, не рассуждая». С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим.

Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: «твердость, но справедливость». Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и прежде всего антагонизм между рабочими и менеджерами.

Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Нужно было не просто ужиться с людьми, а начать взаимодействовать, чтобы обеспечить надежную материальную базу, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей. И наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров. Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.


Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

В-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и

властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

В-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравственными

качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

В-шестых, это просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий. Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц.

Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, – руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения

, чтобы босс не занимался ею от начала до конца.

Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя – он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным – от них, как известно, в решающей степени зависит судьба менеджера.

И наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль имиджа и представительства во внешнем мире фактически может играть номинальный глава фирмы, вдохновляющий действия людей, направленные на лидерство, достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль связана с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена – мастера – находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать?», а «Как делать?»

Вопросы и рекомендации при разборе ситуации

1. Как определяющие тенденции XXI века влияют на изменение требований к менеджеру?

2. Сравните современных менеджеров с менеджерами начала прошлого столетия.

3. Какой стиль управления является более предпочтительным в современной организации?

! Обратите внимания, что существуют разные организации по своему

характеру, назначению, роли в социуме.

4. Какие функции и роли выполняет современный менеджер в организации?

Тема 4. Организация как объект управления
Чтение Главы 1 Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - 3-е изд. – М.: Изд-во «Вильямс», 2009.

Тема 5. Внутренняя и внешняя среда организации
Чтение Глав 3-4 Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - 3-е изд. – М.: Изд-во «Вильямс», 2009.

Тема 6. Планирование как функция управления
Чтение Главы 6 А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин Общий менеджмент: Концепции и комментарии Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007
Заполнение таблицы «АНАЛИЗ ОСНОВНХ ТИПОВ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР»


Тип

Описание

Преимущества

Недостатки



Линейная

  • Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

  • По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

  • Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

  • По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.




  • единство распорядительства

  • простота и четкость подчинения

  • полная ответственность руководителя за результаты деятельности

  • оперативность в принятии решений

  • согласованность действий исполнителей

  • согласованность целей и задач

  • большая информационная перегрузка руководителя (поток документов, огромное количество контактов)

  • высокие требования к руководителю (квалификация, опыт, необходимые навыки)

  • структура пригодна только для оперативных текущих задач

  • структура плохо работает в быстро меняющихся условиях

Л инейно-функциональная

  • состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

  • Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

  • Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

  • Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

  • Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства.

  • Низкие административные расходы, отсутствие дублирования функций

  • Легкость координации функций

  • Эффективное решение стандартных профессиональных задач

  • Централизованный контроль важнейших решений

  • Специализация и компетентность, развитие профессиональных навыков персонала в функциональных областях

  • Возможна чрезмерная фрагментация стратегических процессов

  • Проблемы межфункциональной координации

  • Замедленность реакции на изменения внешней среды

  • Перегруженность руководства решением оперативных вопросов в ущерб задачам стратегического управления

  • Ведомственность, отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации



Дивизиональная

  • В основе - делегирование руководителем предприятия части своих полномочий на нижележащий уровень –дивизионов.

  • Большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона предприятия высвобождаются для решения стратегических задач.

  • В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

  • Типы дивизиональных структур:

  1. по выпускаемой продукции

  2. по ориентации на определенные группы потребителей

  3. по обслуживаемым регионам

  • Корпоративное руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность сконцентрироваться на стратегии

  • Использование дивизионами преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды

  • Организационная гибкость (возможность применения в дивизионах разных организационных структур, процедур и методов управления, степени централизации в соответствии со спецификой среды функционирования дивизиона)

  • Опыт руководящей работы на дивизиональном уровне - хорошая школа для подготовки менеджеров высшего уровня

  • Возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления

  • Проблема согласования интересов корпорации и входящих в неё дивизионов

  • Проблема согласованности функциональных действий на корпоративном уровне и в дивизионах, снижение качества выполнения функциональных задач

  • Рост затрат из-за дублирования функциональных департаментов на корпоративном и дивизиональных уровнях



Проектная

  • Структурные образования, которые призваны в условиях  ограничений по затратам, срокам и качеству работ решить поставленную задачу (проект). Строго говоря, специальные проектные структуры управления применимы к крупномасштабным проектам.

  • Главное отличие от дивизиональной — временный характер структурного образования. Как итог, проекты реализовываются в каждой организации, но далеко не каждая обладает проектной организационной структурой.

  • концентрация усилий на решении одной задачи

  • гибкость (создание рабочей группы в короткое время)

  • усиление личной ответственности руководителя, ответственного за проект

  • дробление ресурсов

  • усложнение производственного и научно-технического потенциала как единого целого

  • неуверенность работников относительно своего места в компании и карьере



Матричная

  • В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

  • Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной.

  • Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления

  • интеграция различных видов деятельности в рамках реализуемых программ

  • получение высоких результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно

  • вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности

  • сложность матричных структур

  • частичное дублирование функций

  • неэффективность во время кризисов

Сетевая

  • гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур.

  • Типичные примеры – сеть магазинов с общим фирменным стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой, и т.д., но, в то же время, с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из магазинов адаптироваться к своему окружению.

  • Обязательное условие сети – централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности.

  • Сетевая организация - решение, позволяющее получить эффективный вариант разграничения полномочий и связей, а также требуемую автономию и требуемую централизацию. Наиболее эффективны сетевые организационные структуры в территориально разделенных компаниях с единым фирменным стилем, что обеспечивает узнаваемость компании, где бы она не находилась.

  • низкие внутренние издержки

  • высокая гибкость и возможности переналадки

  • конкурентный отбор и развитие

  • высокая зависимость от внешней среды

  • отсутствие накопления опыта



Тема 7. Организация как функция управления
Чтение Главы 1 А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин Общий менеджмент: Концепции и комментарии Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007
Тема 8. Мотивация как функция управления
Чтение Главы 9 А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин Общий менеджмент: Концепции и комментарии Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007
Письменный краткий анализ теорий мотивации:
Содержательные

1) Теория иерархии потребностей Маслоу

2) Теория ERG Альдерфера

3) Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

4)Теория 2х факторов Герцберга

5)Теория МакГрегора
Процессуальные

1) Теория ожидания Врума

2)Теория постановки целей Лока

3)Теория равенства Адамса

4)Теория партисипативного управления

5)Теория Портера-Лоулера

6)Теория Выгодского

7)Теория подкрепления Скинера
Письменный анализ кейса
КЕЙС «Распределение премиального фонда»
Семен Сивухин снял трубку некстати зазвонившего телефона. Только удалось вырвать из своего сумасшедшего графика пару минут для распределения ежемесячного премиального фонда (будь он неладен!), как он, Сивухин, тут же понадобился начальству. Месяц назад, когда этот фонд передали в распоряжение мастеров участков, Семен, которого рабочие за глаза ласково называли «СС», принял соломоново решение — распределить премию поровну между всеми. Но начальство выразило свое недовольство таким решением: мол, этот фонд выделен для мотивирования к результативному труду, а вы тут разводите уравниловку. Не умеете мотивировать — заберем фонд, да еще подумаем, нужен ли нам такой руководитель… И вот опять завтра утром на совещании необходимо представить свои предложения, а времени на размышления — нет!..

«Что же мы имеем? — думал СС, быстрым шагом проходя длинный коридор. — Информация к размышлению: четыре намотчицы трансформаторов плюс наладчик. А премии на все про все — 30000 руб. Да-а…»

№ 1 — Иванова. Опытная, квалифицированная сотрудница. Сменные задания, сколько помню, всегда выполняет, брака не допускает. И в истекшем месяце — тоже все в порядке. Не премировать ¬— значит обидеть…

№ 2 — Петрова. Эта может перевыполнить норму на сложных изделиях, но может и «запороть» простые. Вот и в этом месяце выдала 120 % нормы на самых «привередливых» трансформаторах — с проводом 0,5. А прокололась на проводе 0,2: получила три рекламации из ОТК. Скучно ей, видите ли, было от простой работы! А кому доверить тяжелую сборку? Только ей да Ивановой. Но план-то вытягивает именно Петрова…