Файл: Программа дисциплины Теория и история менеджмента.doc

№ 3 — Сидорова. Звезд с неба не хватает. План в этом месяце выполнила. Да, было одно опоздание — оставалась доделывать после работы, а ведь все равно задержала смежников! Правда, много возилась с новенькой. Если бы не Сидорова — брака было бы немеряно… А благодаря ей новенькая быстро освоила сборку, хоть Сидоровой никто не поручал этого присмотра. Как же не отметить инициативу снизу?..

№ 4 — Марьина, новенькая. Хорошая девочка, старательная. Первый месяц выполнила план, сработала практически без брака, хотя пока на простых изделиях, да и не без помощи Сидоровой. Нужно поощрить? Нужно…

№ 5 — Бабкин. Наладчик — золотые руки. Умница, рационализатор, балагур. Сколько воюю с ним, чтобы был порядок на рабочем месте. Он отшучивается, мол, мне необходим творческий беспорядок! В этом месяце сотворил замечательную вещь: что-то там поменял в механизме станка, и провод 0,08 перестал рваться во время намотки. А ведь даже разработчики станка ничем помочь не могли, только развели руками и посоветовали использовать немецкую проволоку. Ну, как без него, без этого Бабкина!?

В этот момент СС переступил порог кабинета начальника, и ход его мыслей прервал зычный голос хозяина кабинета: «Здравствуй, Семен! Есть новая задача…»

Помогите Семену Сивухину подготовить предложения к завтрашнему совещанию.

Тема 9. Контроль как функция управления
Письменный анализ кейса

КЕЙС «Неподдающийся»
В крупной производственной компании ведущий инженер Владимир Петров разработал концепцию создания нового инновационного продукта. Он рассказал об этом своему непосредственному начальнику – заведующему лабораторией новых разработок Васину. Тому идея понравилась. Он сказал, что сможет под эту идею пробить бюджет, дополнительные ресурсы и т.д., но автором идеи будет считаться он, Васин, а не Петров. Тот останется формально только исполнителем, а фактически будет воплощать эту идею в жизнь, так как только он знает, как это сделать, но маленький нюанс: при этом текущие обязанности с него никто не снимает, и зарплата его останется без изменений.

Петрову предложение начальника не понравилось. И он обратился к заместителю генерального директора Градовой со своей идеей. Градова была человеком новым в компании, поэтому не хотела ни с кем ссориться. Она выбрала самый простой путь: вызвала Васина и спросила его мнение о Петрове. Когда Васин понял, в связи с чем его расспрашивают о подчиненном, то быстро сориентировался: стал критиковать его работу, личные качества и требовать его увольнения. «Либо я, либо он» - резюмировал Васин. Назревал серьезный конфликт. Градова вызвала HR-a Петухову и поручила ей разрулить ситуацию. Петухова, отдавая должное изобретателю Петрову и признавая его незаурядные таланты и то, как он много сделал для компании, посоветовавшись с генеральным директором, предложила Петрову пока уйти в бессрочный отпуск. А там дальше видно будет.

---

Через месяц сотрудник уволился и устроился на работу в компанию, где ему предоставили возможность реализовать его проект. Сейчас он успешно работает в качестве руководителя в новой компании, а предыдущие его работодатели еле сводят концы с концами.

Задания:

1. 
   Определить действующих лиц, дать им характеристику
   
2. 
   Нарисовать блок-схему, которая наглядно изобразила бы возникшую ситуацию.
   
3. 
   Определить тип(ы) конфликта, доказать свою точку зрения
   
4. 
   Проанализировать путь решения проблем(ы), дать оценку его правильности, что было правильно сделано, что нет
   
5. 
   Дать рекомендации, что на ваш взгляд можно было сделать в данной ситуации, чтобы сохранить ценного сотрудника и не потерять потенциал, которым он обладал?
   

Тема 10. Основы лидерства
Чтение Главы 10 А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин Общий менеджмент: Концепции и комментарии Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007

---

Краткая письменная аннотация статьи: «Лидерство, как оно есть».

Центр аналитики и исследований Amplua Insights провел исследование в области развития лидерства. В нем принимали участие менеджеры среднего и высшего звена. Главной задачей данного проекта было выявить лучшие компании в развитии лидеров и изучить их практики. В дальнейшем исследование планируется проводить ежегодно, что даст возможность оценить процесс в динамике. Компания «Киевстар» вошла в пятерку лучших компаний 2010 года и поделилась с порталом Trainings.ua своим опытом.

Лидерство на протяжении многих лет занимает первые места в рейтинге популярных тем в теории и практике управления. Мода на лидерство была, есть и будет. Однако, в погоне за модой не многие способны задать главный вопрос: «А зачем, и чем это чревато?». Ответ на этот вопрос кроется в стратегии компании.

Концепция лидерства. Нет единых шаблонов развития лидерства, подходящих всем. В каждой компании понимание этого феномена индивидуальное. Лидерство, как и все процессы в компании, может меняться, отходя от своего привычного вида.

Как правило, стратегия развития лидеров подлежит изменениям в зависимости от сложившейся экономической ситуации на рынке в целом и конкретных целей компании в частности. Именно этот процесс можно отследить на примере истории развития компании «Киевстар»: в период бурного роста и завоевания рынка стратегия компании диктовала условия, выполнить которые могла только команда, ориентированная на результат. С последующим изменением фокуса компания столкнулась с необходимостью в управленцах, способных строить и администрировать процессы. Анна Логвиненко, Начальник департамента развития персонала, отмечает, что на первом этапе «в основе лежит принцип опережения – сегодня мы готовим лидеров, которые будут нужны завтра».

Немного позже о себе дали знать ужесточенные условия конкуренции и возросшие ожидания абонентов. Внутри «Киевстар» были тщательно выстроены стабильные системы и процессы, а снаружи происходили перемены. Война технологий и война за таланты обострялись. В таких условиях изменялась и стратегия компании. Для удержания лидерской позиции на рынке необходимо было не просто удовлетворять потребности абонентов – необходимо было предвосхищать их. Конкурентным преимуществом компании стали не технологии и продукты, а интеллектуальный потенциал – сотрудники. Это был новый, еще неизведанный этап для компании, который требовал новых подходов и решений. Он требовал делать привычные вещи по-другому – делать их лучше.

---

Войдя в новый виток развития, компания почувствовала необходимость в лидерах с другим мышлением. На первый план вышли умения смотреть за горизонт, видеть новые возможности и находиться в поиске улучшений. В условиях постоянных перемен одна из основных задач лидера – направлять людей, а не управлять ими. То есть – создавать среду, в которой сотрудники имеют возможность принимать решения, ошибаться и брать на себя ответственность.

Стратегия развития лидерства. Как мы уже успели понять, для компании «Киевстар» наиболее важным фактором развития лидерства является соответствие его стратегии компании: необходимо иметь четкое представление о том, какую добавленную стоимость принесет реализация проекта развития лидеров. Определить данное соответствие можно с помощью долгосрочного прогноза и планирования. Суть заключается в создании культуры, которая растит лидеров, способных предвидеть будущее компании, определить стратегию его достижения, вдохновить и повести за собой команду. На этом основаны главные компетенции компании «Киевстар»:

• 
  лидерство в команде,
  
• 
  системное мышление,
  
• 
  стратегический подход,
  
• 
  управление изменениями,
  
• 
  делегирование,
  
• 
  развитие подчиненных,
  
• 
  принятие ответственных решений,
  
• 
  ориентация на лучший результат,
  
• 
  планирование и организация.
  

Следуя Мередит Белбин («Типы ролей в командах менеджеров»), компания «Киевстар» приближается к самообучающейся организации, в которой лидер – Конструктор, Учитель, Служитель. В первую очередь, речь идет о командном лидере, который выбирает для себя роль в коллективе; извлекает выгоду из множества мнений и ценит различия между людьми; ищет таланты и не боится людей с особыми способностями; превращает коллег в своих сторонников и поощряет их развитие; формулирует задачу, предлагает собственное видение целей, над достижением которых люди работают своим путем..

Развитие лидерства. Исходя из потребностей компании, формируется подходящее наполнение программ развития, применяются соответствующие методы и инструменты. На этапе бурного роста, когда вчерашние специалисты становятся руководителями – в первую очередь требуются базовые навыки управления: планирование, постановка задач, распределение ресурсов, а также контроль и мотивация. Помимо этого необходимо расширять базу знаний и дополнять опыт в профессиональном плане, например, в продажах и обслуживании. Компания «Киевстар» выделяет такие

---

пять главных качеств лидера как:

1. 
   Быть лучшим,
   
2. 
   Держать слово,
   
3. 
   Вдохновлять,
   
4. 
   Понимать,
   
5. 
   Дарить радость.
   

Следующий этап развития компании – зрелость в условиях насыщенного рынка. Фокус развития лидерства направлен на смену мышления. Уже третий год реализуется Программа вдохновляющего лидерства, основанного на ценностях компании. Первым элементом программы являются мероприятия, вовлекающие руководителей всех уровней в осознание обновленных ценностей компании и понимание нового лидерского профиля. Капитанами и рулевыми этого процесса выступают топ-менеджеры компании, принимая личное участие во всех мероприятиях. В условиях постоянных изменений, залог успеха – гибкость.

Целевой аудиторией программ, в большинстве случаев, являются управленцы различных уровней. Однако, существуют специальные программы по выявлению и развитию лидеров и среди специалистов – например, Программа развития талантов. Она выступает в качестве подготовительного уровня к Программе вдохновляющего лидерства, с одной стороны, а с другой – системой оценки сотрудников. Комплексные программы, направленные на развитие лидерства, были запущены еще в 2004 году. Полностью система выстроена уже в 2006 году, но ее развитие до сих пор продолжается.

Внедрение программы. Процесс развития лидерства сопровождается масштабной коммуникационной кампанией, для реализации которой используется все доступные каналы и форматы. В компании ежегодно проходит исследование уровня удовлетворенности персонала. Среди индикаторов замеряется лидерский индекс каждого руководителя компании. «Ко многим факторам успеха мы пришли методом проб и ошибок, постепенно превращая барьеры в критерии успеха», – комментирует Анна.

Главными факторами успеха для развития лидерства в компании «Киевстар» закрепились такие показатели:

• 
  корпоративная культура, соответствующая бизнесу,
  
• 
  поддержка топ-менеджмента,
  
• 
  грамотная коммуникационная политика внутри компании,
  
• 
  своевременность проектов,
  
• 
  последовательность развития.
  

Об успехе программы развития лидеров свидетельствует признание достижений компании и ее топ-менеджеров, которые являются победителями и лауреатами всевозможных конкурсов и рейтингов. Так, «Киевстар» неоднократно был признан лучшим мобильным оператором, наиболее динамично развивающейся компанией и наиболее инновационной компанией. В 2007 году компания стала самым дорогим брендом в номинации FMCG согласно рейтингу «Гвардия брендов».

---