Файл: Курсовой проект по дисциплине Стратегический менеджмент и стратегический анализ на тему Концепция Total Quality Management. Case Study система улучшения качества Six Sigma в компании General Electric.docx

- дела, которые дополнительно появятся в ходе реализации СР, следует вносить в этот же список, а не в список СЗ. В противном случае может получиться пресловутый "бесконечный лист", который вызывает хроническое разочарование.

- навязанные работы должны вноситься также в СР и вычеркиваться по мере исполнения. Благодаря этому Вы приобретете чувство реальной выполнимости работы и будете испытывать удовлетворение от успеха.

Только в том случае, когда проводят различие между общим списком работ, подлежащих выполнению /СЗ/ и списком работ, которые необходимо выполнить немедленно /СР/, становится возможным целенаправленное ланирование деятельности; благодаря этому освобождаются от "бесконечного списка" и заостряют свое внимание на обязательном списке, являющемся мерой выполнимого, а также основой для оценки достигнутых результатов.

5 часов = 1 дню, 4 дня = 1 неделе

Если Вы овладели техникой работы с СЗ и СР, Вы можете приспосабливать их к Вашим потребностям. Теперь нужно взяться за две вещи:

1. Установить время, отводимое на отдельные работы списка СР.

2. Расположить их в последовательности, т.е. установить приоритеты.

Пришло время установить, сколько времени будет продолжаться та или иная абота. При этом остается открытым вопрос о том, когда, в какое время дня или недели она будет осуществлена. Особо нужно отметить, что общее время, отводимое на все работы, не соответствует установленной продолжительности рабочего дня - восьми часам, например. Оно уменьшается на время, отводимое на "навязанные работы". Если доля таких работ составляет 40%, мы можем свободно оперировать только 60% времени. О чем это свидетельствует? Это значит, что только учитывая вышеприведенные обстоятельства, Вы можете правильно спланировать рабочий день и быть уверенными, что запланированные работы будут осуществлены в срок. Многие распорядки дня нарушаются как раз из-за того, что при их составлении делается попытка полностью расписать все наличное время. Одновременно с установлением продолжительности возникает вопрос о приоритете, т.е. о том, что должно быть обязательно сделано, а что может остаться невыполненным в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. При этом, как уже отмечалось выше, следует добиться правильного соотношения важности и срочности. Каждый СР должен содержать по меньшей мере одну работу типа А-1 (очень важная, но не срочная). Эти работы отражают процент "капиталовложений", рассчитанных на будущее. Тот, кто не планирует работы А-1, топчется на месте.

---

Включение работ в СР еще ничего не говорит о том, когда они должны быть выполнены, в какое время дня. Определение точного времени исполнения необходимо только для относительно длительных работ, а остальные, непродолжительные работы могут осуществляться в остающиеся свободными промежутки времени, либо "пакетироваться" (ряд телефонных звонков, диктовка различных писем и т.д.).

При оценке продолжительности речь идет не только о том, чтобы составить себе представление о работах, подлежащих выполнению в этот день, но в особенности о стимуле к труду, который тесно связан с этим вопросом. Работа, для которой не установлена точная дата завершения, длится обычно дольше, чем та, которая четко ограничена во времени. Если Вы, например, желаете составить отчет о поездке, работа пойдет быстрее, если Вы поставите себе ограничение - "закончить через полчаса", чем если бы сроки были неопределенными. Ограничения, установленные Вами самими, заставляют быстрее взяться за работу, проблема "вхождения в работу" решается легче. При этом не следует забывать, что распределение работ по времени дня должно соответствовать личному графику производительности, важные работы должны приходиться на "пиковые" часы.

Во время составления распорядка дня следует распределять только то время, которое не блокировано навязанными работами. Вкратце это можно выразить формулой: 5 часов = 1 дню, 4 дня = 1 неделе, 3 недели = 1 месяцу.

Отбирать, делегировать, рационализировать

Тот, кто попытается с помощью СЗ и СР организовать свою работу, быстро обнаружит, что СЗ имеет тенденцию к росту: столько всего нужно сделать, так много дел сваливается на человека неожиданно! Число работ растет, СЗ заполняется слишком быстро. СР, если его заполняют с полной ответственностью, показывает, сколь малую долю работ удается осуществить. Было бы неразумно позволять расти СЗ, а с ним и психологической нагрузке. Поэтому СЗ постоянно приходится урезать. Некоторые полагаются на эффект "эй ухнем!": в субботу/воскресенье пытаются сделать в один присест все, что накопилось за неделю. Но такой метод имеет свои недостатки, т.к. не позволяет справляться с делами типа А-1 /важными, но не срочными/. Подход должен быть более жестким.

Тут можно выделить три этапа:

1. Отбор наиболее актуальных работ Когда работ слишком много, нужно задать себе вопрос: а все ли они должны быть в самом деле выполнены? Не имеет никакого смысла включать в СЗ все новые работы,исходя только из благородного стремления сделать как можно больше в то время, как реальной возможности их осуществления нет. Здесь следует быть логичным, последовательным; следует сознательно отказаться от невыполнимых работ и вычеркнуть их из списка. Конечно,это

---

должны быть только такие работы, которые можно элиминировать самостоятельно или при соответствующей договоренности с заинтересованными лицами.

2. Делегирование полномочий. Если ту или иную работу нельзя элиминировать, т.е. если ее надо обязательно выполнить, возникает следующий вопрос: должен ли я это сделать сам? Как часто мы ловим себя на мысли, что работу, которую мы выполняем в данный момент, мог бы вполне сделать кто-нибудь другой. Мы делаем это сами либо потому, что так быстрее, либо из-за ложной вежливости, мешающей перепоручить работу другому, либо по самой простой причине: о делегировании полномочий вообще было забыто. Когда время поджимает, нам приходится освобождаться от части работ. Конечно, самой простой формой является делегирование полномочий подчиненным, но иногда нужно уметь передать работу равным по должности, даже своим начальникам или людям, не работающим в данной организации.

3. Рационализация работ. Если отсев и/или делегирование не привели к желаемому результату, работу нужно сделать самому. В этом случае остается только выполнить ее наиболее рациональным образом. При этом необходима большая самодисциплина и непреклонная воля сократить СЗ, довести его до разумных размеров. Происходит перепроверка техники личной работы, расхитители времени последовательно нейтрализуются, рутинные операции сводятся до минимума.

"Следует ли это вообще делать?" "Должен ли я это делать сам?», «Как сделать это наиболее рациональным образом?" - задавайте себе эти три вопроса всякий раз, когда оказываетесь перед новой задачей.

Литература

1. Черняк Ю. И. Системный анализ в управлении экономикой

2. Материалы, представленные преподавателем

---

---