Файл: Конспект лекций Рекомендовано к изданию кафедрой Менеджмент организации и управление инновациями.docx

члена команды можно выделить следующие роли⁹⁶:

• 
  организатор-координатор — как правило, это руководитель ко- манды, член команды прагматического и практического склада мышления с навыками планирования и организации практиче- ской деятельности, организовать совместные действия, пра- вильно распределить обязанности;
  
• 
  аналитик — наиболее уравновешенный член команды с си- стемным складом мышления;
  
• 
  переговорщик — член команды, обладающий высокими ком- муникационными навыками, способностью к убеждению, с широкими связями во внешней среде;
  
• 
  критик — член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных действий команды;
  
• 
  душа команды — наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, её «импульс» и «совесть»;
  
• 
  эксперт — член команды наиболее высокой квалификации, вы- полняющий ключевые операции;
  
• 
  хозяйственник — член команды, ответственный за снаряжение, оборудования и инвентарь команды;
  
• 
  генератор идей — член команды с наиболее раскрепощённым, образным складом мышления, с высокой образовательной подго- товкой, широким кругозором, развитым творческим мышлением;
  
• 
  стратег — член команды со стратегическим мышлением, спо- собный сохранять ключевое направление командной деятель- ности, формировать и конкретизировать видение проекта. Широкую популярность среди специалистов в области управ-
  

ления проектами получили методики определения командных ролей Белбина и Майер-Бриггса (Приложения 13 и 14).

В обобщённом варианте команда проекта состоит из трёх групп во главе с управляющим (рис. 35): основного состава команды про-

---

екта, вспомогательного состава и консультантов⁹⁷.

Существует три управленческих ситуации в команде проекта: порядок, беспорядок, дезорганизация⁹⁸:

1. 
   Дезорганизация — это нарушение порядка, где виновника (ви-
   

новников) искать бесполезно или просто невозможно.
⁹⁶ Топузов Н. К. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Н. К. Топузов, А. Е. Щелконо- гов, Е. С. Сорокина. Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010. 250 с.

⁹⁷ Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с.

⁹⁸ Топузов Н. К. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Н. К. Топузов, А. Е. Щелконо- гов, Е. С. Сорокина. Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010. 250 с.

2. 
   Беспорядок — это такое нарушение порядка, где нарушитель точно известен (он получает публичное наказание, и порядок будет восстановлен).
   
3. 
   Порядок — это отсутствие беспорядка.
   

Рис. 35. Команда управления проектом
В зависимости от ситуации управляющий проектами использу- ет один из трёх стилей управления: попустительский, демократиче- ский или авторитарный.

Квалификация персонала проекта должна быть тщательно изу- чена. Кроме того, проектом должна быть предусмотрена возмож- ность повышения квалификации каждого из участников команды.

В настоящее время широко известны две системы сертифика- ции специалистов по управлению проектами, каждая из которых опирается

---

на собственный профессиональный стандарт⁹⁹:

1. 
   Сертификация по системе PMI опирается на американский стандарт PMBOK и позволяет оценить степень владения специ- алистом знаниями по управлению проектами в объёме матери- ала, изложенного в этом документе. Специалист, успешно про- шедший сертификацию PMI, получает квалификацию профес- сионала по управлению проектами (PMP).
   
2. 
   Сертификация по системе IPMI опирается на стандарт ICB и позволяет дать оценку знаниям и опыту, которыми должны об- ладать менеджеры проектов, программ и портфелей проектов, сотрудники проектных офисов. Оценка учитывает технические, поведенческие и контекстуальные элементы компетентности, а также практический опыт специалистов и сложность проектов, участниками которых они были. Специалист, успешно про- шедший сертификацию IPMI, в зависимости от личного опыта и знаний в области управления проектами получает один из че- тырёх уровней квалификации:
   

• 
  директор программ и проектов (CPD);
  
• 
  управляющий проектом (CSPM);
  
• 
  профессионал по управлению проектами (CPMP);
  
• 
  специалист по управлению проектами (CPMA).
  

К специалистам по управлению инновационными проектами предъявляются особые квалификационные требования, регламенти- рованные профессиональным стандартом по профессии «Менеджер инновационной деятельности в научно-технической и производ- ственной сферах» (постановление Минтруда России от 5 марта 2004 г. № 34)¹⁰⁰.

Важным элементом профессионального стандарта являются сведения о профессии «руководитель инновационных проектов в научно-технической и производственной сферах» (по второму ква- лификационному уровню

---

— наиболее характерному для обучаю- щихся в вузах по соответствующим профилям) (табл. 6).

Перечень основных должностных обязанностей, умений и навыков, относящихся ко второму квалификационному уровню спе- циалистов по управлению инновационными проектами, представлен в Приложениях 11 и 12.

Таблица 6

Обобщённые сведения о профессии «руководитель инновационных проектов в научно-технической и производственной сферах»

по второму квалификационному уровню¹⁰¹

Элементы стандарта	Характер деятельности
Направления деятельности	Подготовка материалов и разработка предложений по управлению инновационной деятельностью; работа с партнёрами на рынке инновационного продукта; выполнение мероприятий по продвиже- нию нового продукта на рынок; сбор и анализ па- тентно-правовой и конъюнктурной информации
Наименование должностей	Специалист по анализу инновационных проектов Специалист по управлению инновационными проектами Специалист по маркетингу инновационных про- дуктов Специалист по управлению качеством нового продукта Специалист по рекламе нового продукта Специалист по коммерциализации результатов исследований Специалист по управлению интеллектуальной собственностью Специалист по аттестации новой продукции Специалист отдела продаж новой продукции
Требуемый уровень образования	Квалификация — «дипломированный специалист» Повышение квалификации и профессиональная переподготовка в области технологического ме- неджмента

---

За мотивацию и качество работы команды несёт ответствен- ность менеджер проекта. Важно, чтобы менеджер проекта разработал самостоятельно или принял активное участие в разработке системы вознаграждения персоналу, находящемуся под его руководством.

Эффективность системы поощрений и наказаний во многом определяется соблюдением правил поощрения и наказания членов команды проекта (табл. 7).
Правила поощрения и наказания¹⁰²

Таблица 7

---