Файл: Конспект лекций Рекомендовано к изданию кафедрой Менеджмент организации и управление инновациями.docx

страхование. М.: Анкил, 2000. 272 с.

Наиболее распространёнными инструментами управления рис- ками поставщика (подрядчика) при реализации проектных контрак- тов являются⁸⁹:

• 
  Юридические гарантии;
  
• 
  Аккредитивы;
  
• 
  Вексельные инструменты;
  
• 
  Банковские гарантии;
  
• 
  Форфетирование;
  
• 
  Страхование риска неплатежа;
  
• 
  Страхование рисков от политических рисков.
  

Использование страхования для снижения проектных рисков отдельными участниками инвестиционного проекта представлено в Приложении 10.

---

ТЕМА 10. КАДРОВЫЙ АСПЕКТ

УПРАВЛЕНИЯПРОЕКТОМ

Человеческие (трудовые) ресурсы занимают особое место в си- стеме управления проектом.

Управление персоналом проекта включает в себя следующие процессы:

• 
  организационное планирование;
  
• 
  кадровое обеспечение проекта;
  
• 
  создание команды проекта;
  

Кроме того, управление персоналом проекта реализует функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта, необходимые для эффективного выполнения работ и успешного завершения проекта.

Организационное планирование — определение, документирова- ние и распределение ролей в проекте, ответственности и отчётности⁹⁰.

В отличие от традиционного управления персоналом с его цен- тральным объектом управления — индивидом (работником, испол- нителем), управление персоналом проекта концентрирует усилия на команде проекта. Именно коллективные усилия во многом опреде- ляют успех проекта.

Наиболее сложной задачей кадрового обеспечения проекта яв- ляется выбор менеджера проекта (управляющего). Основными фак- торами выбора являются:

• 
  опыт управления проектами;
  
• 
  совместимость с командой проекта;
  
• 
  коммуникабельность;
  
• 
  место расположения проекта;
  
• 
  компетентность;
  
• 
  объем работ;
  
• 
  репутация;
  
• 
  гонорар;
  
• 
  другие.
  

В основные обязанности управляющего проектами входят⁹¹:

• 
  формирование команды проекта и организация её работы;
  

⁹⁰ Романова М. В. Управление проектами: Учеб. пособие / М. В. Романова. М.: ИД

---

«ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013. 256 с.: ил. (Высшее образование).

⁹¹ Заренков В. А. Управление проектами: Учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с.

• 
  достижение конечного результата проекта в заданные сроки с помощью имеющихся ресурсов;
  
• 
  принятие решений в условиях высокой степени неопределённо- сти;
  
• 
  календарное планирование и проектирование;
  
• 
  взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством предприятия;
  
• 
  обеспечение выполнения работ и контроля затрат — управляю- щий должен обеспечить управление процессами и функциями.
  

Стоит отметить четыре важных правила выбора управляющего проектами⁹²:

1. 
   Не нужно передавать функции управления проектами людям только потому, что они занимают высокие посты в руководстве предприятия.
   
2. 
   Размер заработной платы управляющего проектом должен устанавливаться по результатам достижения целей проекта, а не по числу подчинённых, которыми он руководит;
   
3. 
   Совсем необязательно, чтобы управляющий проектом был са- мым высокооплачиваемым работником компании;
   
4. 
   Необходимо обеспечить ротацию управляющих проектов внут- ри компании в зависимости от сложности и масштабов реали- зуемых проектов, компетентности, профессионализма с целью достижения наивысшей эффективности реализации проектов, а также мотивации и карьерного роста управляющих.
   

Уровень руководящих усилий менеджера проекта основывается на его специальных знаниях, личностных особенностях, умении да- вать распоряжения, а также на многих других качествах, приобрета-

---

емых с опытом. Отметим некоторые из них⁹³:

• 
  умение предвидеть проблемы;
  
• 
  умение найти верное решение в надлежащее время;
  
• 
  умение управлять (одновременно) временными и затратными параметрами проекта;
  
• 
  открытость к консенсусу;
  

⁹² Заренков В. А. Управление проектами: учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с.

• 
  умение учесть культурные (в широком смысле) различия (в культуре, менталитете и др.);
  
• 
  умение делегировать полномочия компетентными сотрудниками;
  
• 
  умение суммировать (обобщать) мысли членов команды и дей- ствовать как катализатор команды.
  

После своего назначения проект-менеджер определяет структу- ру разбиения работ проекта, организационную структуру проекта, далее соответствующим образом организует работу сотрудников.

Кроме того, менеджер проекта должен разработать руководство по организации проекта, включающее в себя организационную структуру и необходимые должностные инструкции, описывающие ответственность каждого сотрудника.

Все аспекты работы персонала (наем на работу (утверждение на проект), оценка, перевод по службе, повышения /понижение в долж- ности, оценка эффективности) должны быть задокументированы и соответствовать трудовому законодательству⁹⁴.

Именно на создание команды проекта, т. е. формирование группы сотрудников, подчинённых проект-менеджеру, занятых в осуществлении проекта и обеспечивающих реализацию его замысла, а также на определение численного и профессионально-

---

квалификационного состава команды тратится большое количество времени и усилий.

Примерный состав участников проекта показан на рисунке 34.

Количество участников может варьировать от единиц до не- скольких сотен и даже более. Если проект является сложным и масштабным к его реализации могут быть привлечены несколько команд. При этом главная цель проекта достигается реализацией ло- кальных целей каждой из команд.

Команда проекта отличается от традиционных и неформальных команд.

Традиционная команда представляет собой стабильный кол- лектив, состоящий из сотрудников, подчинённых одному руково- дителю.

Рис. 34. Участники проекта⁹⁵
Неформальная команда может состоять из сотрудников самых разных подразделений, объединённых на добровольной основе по интересам или иным причинам.

Команда проекта — временное формально регламентированное объединение специалистов самых разных подразделений, созданное для достижения целей проекта. Как и традиционная команда, про- ектная команда на период реализации проекта подчиняется руково- дителю — управляющему проектом.

Руководитель проекта должен чётко расписать функциональ- ные обязанности собственные и членов команды. Совместно с инди- видуальными особенностями и особенностями неформальных взаи- моотношений, функциональные обязанности определяют распреде- ление ролей в команде проекта.

Существует много подходов к определению ключевых ролей в команде проекта.

⁹⁵ Заренков В. А. Управление проектами: Учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с.

В соответствии с индивидуальными характеристиками каждого

---