Файл: Курс лекций по дисциплине Теория систем и системный анализ, читаемый автором в соответствии с учебными планами специальностей 351400 Прикладная информатика.doc

При рассмотрении и оценке первоначального варианта плана управляющие могут отобрать для анализа два или три раздела плана. Они как бы говорят: “Если у меня нет времени проанализировать все разделы, то как мне лучше всего использовать свое время?” Есть сферы деятельности (например, планирование запусков космических аппаратов), где нельзя отбирать для анализа только некоторые разделы: успех реализации плана должен быть гарантирован на все 100%. Однако для большинства управляющих в такой глубине проработки плана не возникает необходимости.

Шаг третий. Выявление потенциальных проблем и возможностей. На этой стадии управляющему необходимо опираться на свой опыт для того, чтобы повысить вероятность достижения желаемых результатов. Здесь важно выявить те потенциальные следствия, которые могут произойти. Следствия могут быть только трех типов:

1) хуже ожидаемого (негативное отклонение);

2) лучше ожидаемого (позитивное отклонение);

3) то, что ожидалось (норма или стандарт).

Для осуществления рассматриваемого шага надо поставить два основных вопроса. Первый поможет нам выявить угрозы или возможные негативные следствия; второй – выявить благоприятные возможности.

Вопрос № 1. Какие отклонения возможны по этому разделу плана? (Что случалось в прошлом? Какие проблемы можно предвидеть?). Ответ на данный вопрос всегда формулируется в терминах следствий, а не причин. Это позволяет при анализе плана реализовать более конструктивный подход. Когда же потенциальные проблемы формулируются в терминах причин, возникает опасность планирования действий с ориентацией только на них.

Вопрос № 2. Какие выгоды можно получить, если дела в критических условиях пойдут лучше против ожидаемого? (Какие приятные сюрпризы случались в прошлом? Если задача будет выполнена досрочно, на что можно использовать дополнительное время?). Этот вопрос предусматривает позитивный подход к анализу плана. Многие благоприятные возможности упускаются только потому, что управляющие зачастую не готовы воспользоваться ими. “Если бы я только знал!” – говорят они в таких случаях.

Ответы на вопросы помогут составить перечень потенциальных проблем и возможностей. При этом лучших результатов удается достичь в том случае, когда проблемы выявляются отдельно от возможностей (даже если применяется один и тот же метод выявления). На практике мы рекомендуем управляющим сначала выполнить анализ потенциальных проблем, а затем провести анализ возможностей. В процессе анализа особенно полезно использовать опыт других лиц. Иногда со стороны лучше видны те проблемы или возможности, которые управляющие не замечают из-за того, что находятся слишком близко к месту событий.

---

У руководителя, как правило, нет времени реагировать на каждую потенциальную проблему или возможность. Необходимо беспокоиться только о самых главных. А о том, что считать главным, уже отмечалось в подразделе, посвященном анализу риска, главы “Принятие решений”. Как разъяснялось в той главе, риск оценивается по двум параметрам – вероятности и серьезности. Доверяясь своему опыту, руководитель должен просмотреть список потенциальных проблем и отметить против каждой из позиций сначала вероятность возникновения (высокая, средняя, низкая), а затем серьезность возможных последствий. После этого в списке возможностей указываются вероятность возникновения и потенциальная выгода каждой из них.

Шаг четвертый. Определение наиболее вероятных, причин основных потенциальных проблем и возможностей. Цель данного шага – заложение основы для упреждающего действия. Если управляющему удается выделить некоторые из вероятных причин потенциальных следствий, будет легче запланировать действия по контролю над этими следствиями.

Для иллюстрации этой идеи рассмотрим небольшой пример. Если управляющему заявить: “На вас лежит ответственность за пожарную безопасность и вам следует что-то предпринять”, то ему будет нелегко организовать свою работу. Но если ему же сказать: “В вашем подразделении есть четыре наиболее вероятных причины возникновения пожара и их необходимо устранить”, то будет совсем нетрудно предпринять быстрые и целенаправленные действия по нейтрализации указанных причин.

Вероятная причина устанавливается на основе опыта управляющего, например, посредством такого суждения: “Если рост сверхурочных работ создавал проблемы в прошлом, то не исключено, что это повторится снова”. Важное значение имеет и привлечение опыта других людей. Бывает, что можно увидеть потенциальные причины, только будучи сторонним наблюдателем. Поэтому люди со стороны часто привносят ту объективность, которая помогает расширить перечень возможных причин.

При выполнении четвертого шага нужно брать каждую выявленную потенциальную проблему и возможность и задаваться вопросом: “Что могло вызвать это следствие?” Затем необходимо составить список причин для последующего использования при разработке необходимых мероприятий.

---

Шаг пятый. Выработка предупредительных или содействующих мероприятий. На данном шаге управляющие должны обеспечить упреждение, предпринимая какие-то меры в отношении потенциальных следствий и, тем самым, влияя на будущее. Предсказав, что “нечто” должно произойти и предсказав также возможную его причину, необходимо теперь на основе этих предсказаний построить действия. Здесь возможны действия двух типов: направленные на причины и на следствия.

Если следствие носит неблагоприятный характер (потенциальная проблема), то действие должно быть направлено на уменьшение вероятности возникновения данной причины. Мы называем его “предупредительным, мероприятием”. Если же, напротив, потенциальное событие благоприятно, то желательно увеличить вероятность появления этого следствия. Предпринимаемое в таком случае действие мы называем “содействующим мероприятием”. Предупредительные и содействующие мероприятия включаются в первоначальный план управленческой работы в качестве его составных частей.

Описываемый шаг является главным, поскольку он усиливает контроль над условиями достижения конечного результата. Чувству бессилия противопоставляются активные действия по изменению вероятности тех или иных событий.

Шаг шестой. Выработка подстраховывающих мероприятий. С помощью предупредительных действий пытаются повлиять на уменьшение вероятности возникновения проблемы. Однако, она может возникнуть, и нельзя гарантировать полное ее устранение. По этой причине опытные руководители обычно разрабатывают “подстраховывающие мероприятия” для нейтрализации или минимизации последствий потенциальных проблем на тот случай, если эти проблемы все-таки возникнут.

Подстраховывающие мероприятия против негативных следствий обычно дорогостоящи. Поэтому руководителям хотелось бы никогда к ним не прибегать.

В случае позитивных отклонении и благоприятных возможностей подстраховывающие мероприятия также необходимы. Благоприятными возможностями надо воспользоваться. Даже тогда, когда они выявлены, и путь для их реализации открыт. Многие возможности упускаются потому, что человек оказывается не в состоянии воспользоваться ситуацией.

Шаг седьмой. Предусмотрение условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий

---

. В плане управленческой работы должен быть предусмотрен механизм, посредством которого руководитель может вводить в действие подстраховывающие мероприятия. При его отсутствии всякая подстраховка может оказаться неэффективной – или благоприятная возможность будет упущена, или нарушения зайдут слишком далеко. Сигнал тревоги – это заранее предопределенный признак, по которому приводится в действие подстраховывающее мероприятие. Каждое запланированное подстраховывающее действие должно быть снабжено сигналом тревоги. Без этого нельзя гарантировать ни конечного результата, ни своевременности такого действия. Сигналом тревоги является свершение или несвершение определенных событий в предписанный момент времени. Например, управляющий может указать, что срыв поставки основного сырья к установленной дате означает необходимость перемещения рабочих на другие участки производства.

---

10.7. Обзор ситуации

До сих пор мы говорили о том, как могут действовать управляющие в условиях, когда характер неопределенности ясен и однозначен. При осуществлении причинно-следственного анализа для выработки эффективного пути решения проблемы необходимо выявить ее причину. В принятии решения осуществляется выбор наилучшего курса действий или отбор одной из нескольких альтернатив. Анализ плана нацелен на выработку упреждающих мероприятий и тем самым на обеспечение успешной реализации принятых решений. К сожалению, ситуации не попадают на стол к управляющему с разноцветными наклейками и записками типа “Я – проблема, которую следует решить”, “Решение, которое надо принять”, “План, требующий осуществления”. Когда возникающие задачи столь ясны, реакция на них вполне элементарна. Надо определить подходящую для данного случая аналитическую процедуру – причинно-следственный анализ, принятие решений, анализ плана – и приступать к работе.

Но гораздо чаще ситуации, с которыми сталкиваются управляющие, не столь однозначны. Каждый день на работе на руководителей наваливается несколько дел одновременно. И вот в таких ситуациях им нужен какой-то метод оценки возникающих задач, их сортировки, установления приоритетов и организации решения. Эту процедуру мы называем “обзором ситуации”. Все аналитические процедуры, которые мы до сих пор рассматривали, представляли собой последовательности шагов, ведущих к заранее установленной цели. Конечным же результатом обзора ситуации является такая организация работы, которая помогает сосредоточиться на правильных задачах, решать их в правильном порядке, правильным методом.

Процесс обзора ситуации состоит из четырех основных шагов:

1) выявление и рассмотрение задач (и те их следствия, которые следует поставить под контроль);

2) разделение и уточнение задач (если это необходимо);

3) установление приоритетов (значимость, срочность и тенденции);

4) определение отправной точки анализа.

Шаг первый. Выявление и рассмотрение задач.

---