Файл: Курс лекций по дисциплине Теория систем и системный анализ, читаемый автором в соответствии с учебными планами специальностей 351400 Прикладная информатика.doc

Рассмотрим некоторые общие принципы организации инновационной деятельности.

Принцип 1. Создайте инновационный климат в работе.

Из всех принципов организации инновационной работы этот – самый важный.

Принцип 2. Начинайте с простых и доступных альтернатив.

Принцип 3. Не начинайте сразу с поиска идеального решения.

Принцип 4. Привлекайте других людей.

Групповые обсуждения как раз компенсируют свойственную отдельному человеку склонность придерживаться раз избранной версии. Они позволят взглянуть на ситуацию со свежей точки зрения и повысить объективность процесса выработки альтернатив.

При анализе альтернатив может быть использован метод оптимизации критериев. (Здесь речь идет не об отыскании решений в задачах, которые могут быть сформулированы в виде моделей оптимального программирования и решены математическими методами). Обычно он применяется в тех случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей. Основополагающая идея метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев – это составление полного перечня желаемых конечных результатов, т. е. критериев. Поскольку пока еще альтернатив нет и оценивать нечего, их называют “критериями для конструирования”. Этот список критериев должен включать обязательно все известные желаемые конечные результаты. Они характеризуют то, чего надо достичь, принимая данное решение. Критерии для конструирования создают стимулы для творческого выдвижения идей. Одновременно они задают направление, необходимое для продуктивного творчества.

На втором шаге берется по очереди каждый критерий и конструируется идеальное решение по отношению к этому единственному фактору. В этот момент не оценивается никакая альтернатива; все остальные критерии просто выбрасываются из головы. Единственный вопрос, которым в данный момент руководствуются, следующий: “Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию?” И так процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будет составлен список оптимальных критериев (идей).

---

Итак, список идей, оптимальных по каждому из критериев в отдельности, составлен. Теперь их следует оценить и попытаться сконструировать на их основе комбинированную альтернативу, т. е. такую, которую нельзя получить, не используя метод оптимизации критериев. Ведь комбинирование наилучших черт известных идей может привести к более эффективному решению.

Приступая к комбинированию идей, оптимальных по отдельным критериям, в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. Ввиду того, что оптимальные идеи вырабатывались независимо друг от друга, вполне возможно допустить, что их характеристики будут взаимоисключающими. После этого каждая оптимальная идея сопоставляется со всеми другими и производится проверка на предмет наличия потенциальных противоречий. На этой стадии ключевую роль играет суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

Следующий шаг – сравнение каждой из частных оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают друг друга. Такие пары должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы.

Конечный результат всей работы – это такая комбинация идей, которая является эффективной новаторской альтернативой. Причем иногда удается путем комбинирования оптимальных идей создать несколько приемлемых альтернатив. Такие комбинации могут существовать независимо друг отдруга, что дает возможность провести между ними сравнительный выбор.

Если метод оптимизации критериев позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решение должен обратиться к пятому шагу стандартной процедуры принятия решения и сравнить эти альтернативы. Когда же применение данного метода даст только одну альтернативу, исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки. На этой стадии важно обязательно выполнить процедуру оценки только что сконструированной альтернативы по абсолютной шкале и взвешенным баллам, которая описана в подразделе о принятии многовариантного решения.

Эффективность принятия решения тем выше, чем шире спектр идей, среди которых производится выбор. Однако, как было показано, управляющие время от времени сталкиваются с ситуацией, в которой необходимо принимать новаторское решение. Именно в подобных случаях метод оптимизации критериев помогает управляющим успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации.

---

Н
иже представлена таблица, которую студентам рекомендуется заполнить самостоятельно для самоконтроля, пользуясь данными примера, разобранного в данном пункте.

---

10.6. Анализ плана управленческой работы и обзор ситуации

Принятие решения и выбор курса действий, устраняя одну неопределенность, способствуют появлению другой. Теперь управляющий озабочен не тем, какой избрать курс, а тем, как его реализовать в жизни. Соответственно внимание переключается с событий настоящего на события будущего. Эффективное планирование управленческой работы и является тем средством, которое позволяет перенести накопленный опыт управляющего в будущее и тем самым повысить действенность плана предстоящих действий.

Будущее состоит из двух частей – предвидимого и непредвидимого будущего. Мы рассмотрим в основном предвидимое будущее, поскольку его обычно можно предсказать. Но одновременно покажем, как лучше подготовиться к непредвиденным, но неизбежным событиям.

Рассмотрим пример. Крупной нефтяной компании потребовалось перевезти оборудование для бурения морского дна с Индийского океана в Северное море. Перевозки осуществлялась по сложному плану, который включал формирование флота буксиров для транспортировки огромной бурильной платформы.

При выполнении плана постоянно что-то разлаживалось, посылались тучи телеграмм, демонстрировались всевозможные реакции на неопределенность. После того, как транспортировка была завершена, хронику задокументировали и зафиксировали все проблемы, с которыми пришлось столкнуться. На основе зафиксированных фактов создали учебную модель и сформировали группы из работников, не знавших подробностей этой истории. Слушатели получили исходный план перемещения буровой платформы, а затем им предложили перечислить все проблемы этого дела, которые, по их мнению, заслуживали особого внимания. Слушатели назвали примерно 50% реально имевшихся проблем. Другими словами, по крайней мере, половина проблем была предвидима. Но разве кто-нибудь в свое время взял на себя труд вникнуть в первоначальный план и оценить вероятность нежелательных последствий?

Процесс анализа плана управленческой работы имеет две основные цели:

1) выявить потенциальные проблемы, ответив на вопрос: “Что может пойти не так при осуществления данного плана?”, и на этой основе предусмотреть действия по уменьшению вероятности наступления нежелательных последствий соответствующих проблем;

---

2) выявить потенциальные благоприятные возможности, ответив на вопрос: “В каких аспектах дело может пойти лучше, чем ожидается, при осуществлении данного плана?”, и на этой основе предусмотреть действия по повышению вероятности и усилению воздействия благоприятных возможностей на всю ситуацию.

Процесс анализа плана состоит из следующих шагов:

1) краткое изложение плана, включая описание желательного конечного результата;

2) перечисление и рассмотрение этапов плана и выявление критических моментов;

3) выявление потенциальных проблем и возможностей;

4) определение наиболее вероятных причин основных потенциальных проблем и возможностей;

5) выработка предупредительных или содействующих мероприятий;

6) выработка подстраховывающих мероприятий;

7) предусмотрение условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий.

Шаг первый. Краткое изложение плана. Описать план необходимо в одном-двух предложениях. При этом обязательно включение в описание желательных конечных результатов.

Шаг второй. Перечисление и рассмотрение этапов плана, выявление критических моментов. Итак, решение принято. Теперь поставим вопрос: “А как нам его осуществить?” Планом может быть и предварительный перечень мероприятий, и сложный, многофункциональный сетевой график. Но и простые, и сложные планы сходны в одном отношении. Они представляют собой перечень действий, которые надо осуществить для достижения конкретного конечного результата.

Всякий план должен содержать, по крайней мере, следующих три элемента:

1) конкретный перечень действий в хронологическом порядке – “Что должно произойти?”;

2) распределение ответственности – “Кто должен это сделать?”;

3) контрольный срок – “Когда это должно быть сделано?”.

Управляющий рассматривает план и отбирает те его разделы, которые требуют повышенного внимания. Это может быть мотивировано рядом факторов, среди которых предыстория возникновения проблем в данной области, серьезность последствий возможных отклонений, опасение перед неизвестным, потенциальный эффект от возможных улучшений в этой области.

---