Файл: Учебное пособие для среднего профессионального образования одобрено методическим советом.pdf

48
Стратегия сокращения – стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.
В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности
Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.
К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Стратегия сочетания. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Шестой этап: ВЫБОР СТРАТЕГИИ
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.
На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные
факторы:
Риск. Риск является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.
Знание прошлых стратегий. Часто руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
Реакция на владельцев. Часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Известно несколько моделей выбора стратегической позиции.
Двухмерная матрица Бостонская консалтинговых групп «Темп роста — Доля на рынке».
В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.
Она предполагает следующий набор стратегических решений (рис. 4.5.):
Рост об ъема спрос а выс ок ий
Стратегические зоны
хозяйствования
«Звезды»
Стратегические зоны
хозяйствования
«Дикие кошки»
ни зк ий
Стратегические зоны
хозяйствования
«Дойные коровы»
Стратегические зоны
хозяйствования
«Собаки»
высокая низкая
Сравнительные конкурентные позиции компании в будущем
Рис. 4.5. Матрица БКГ

49
«звезды» — оберегание и укрепление позиции;
«собаки» — избавление от стратегических зон хозяйствования, если веские причины для их сохранения отсутствуют;
«дойные коровы» — жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;
«дикие кошки» — проведение дальнейшего изучения.
Матрица «Сетка развития товара и рынка», предложил И. Ансофф. Эта методика широко используется для выявления возможностей роста. В матрице представлены все продукты и все рынки независимо от того, существуют они или только проектируются.
Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.
Рынки
Существующие
Новые
Т
ова
р
ы
Существующие I.Стратегия «улучшай то, что ты уже делаешь»
III.Стратегия развития рынка
Новые
II. Стратегия разработки новых продуктов
IV. Стратегия диверсификации
Рис. 4.6. Сетка развития товара и рынка
Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.
Квадрант II означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.
Квадрант III представлена направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.
В квадранте IV определяется стратегия диверсификации. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и рынков, поэтому эта стратегия является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.
Седьмой этап: РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
Реализация стратегии — это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также способствующих руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.
Восьмой этап: ОЦЕНКА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;

необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;

50

необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку.
Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;

менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;

пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия;

стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;

выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.
Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
4.3. ТАКТИЧЕ СКОЕ И ТЕКУЩЕЕ ПЛАН И РОВАН ИЕ
Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии.
Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.
Различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам:
Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.
Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.
Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают специалисты из высшего руководства, в тактическом — специалисты из среднего звена руководства.
Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.
Степень регулярности действий. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.
Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.
Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий:

Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной ин- формации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий.

51

Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.
Текущее, или оперативное планирование — это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени (день, месяц, квартал, полугодие и даже год).
Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей (стихийные бедствия - наводнение, пожар, землетрясение; забастовки; конфликты). При текущем (оперативном) планировании отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме.
Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

выявление проблемы;

определение возможных действий;

предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

анализ возможных последствий;

окончательный выбор действия.
Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение понятию планирование.
2. Какие виды планирования вы знаете?
3. Из каких этапов состоит процесс планирования деятельности на предприятии?
4. Каковы общие правила эффективного планирования?
5. В чем заключается сущность стратегического планирования?
6. Охарактеризуйте кратко этапы стратегического планирования.
7. Что такое миссия предприятия?
8. Какие виды целей существуют на предприятии?
9. Какие методы анализа среды деятельности предприятия наиболее распространены? Кратко охарактеризуйте их.
10. В чем заключается SWOT-анализ? Какова методика его проведения?
11. Какие стратегические альтернативы имеются в распоряжении предприятия?
12. Какие факторы, осуществляемые менеджментом предприятия, влияют на стратегический выбор?
13. Каковы основные этапы тактического планирования?
14. Что такое текущее планирование? Назовите стадии этого процесса.
15. Каковы различия между стратегическим и тактическим планированием.
Тестовые вопросы
Найдите в каждом тестовом вопросе правильные ответы.
1. Увеличить объем сбыта товара на 5 % за 1 год:
1) миссия;
2) тактическая цель;
3) стратегическая цель;
4) операционная цель.
2. Обработать 150 заказов в течение недели:
1) операционная цель;
2) тактическая цель;
3) миссия;
4) стратегическая цель.
3. Увеличить долю рынка на 10 % за 3 года:
1) тактическая цель;
2) операционная цель;
3) стратегическая цель;
4) миссия.
4. Цель, которая определяет основные направления бизнеса:
1) стратегическая цель;
2) тактическая цель;
3) миссия;
4) операционная цель.

52 5. SWOT-анализ состоит из:
1) сильных и слабых сторон предприятия;
2) возможностей и угроз предприятия;
3) факторов влияния внешней и элементов внутренней среды;
4) все ответы верны.
6. Обработать 2 500 заказов в течение года:
1) операционная цель;
2) тактическая цель;
3) миссия;
4) стратегическая цель.
Задания
Задание № 1.
На основе известных теоретических требований к стратегической миссии организации проанализируйте достоинства и недостатки формулировок миссий и стратегического видения нижеследующих известных фирм.
Как в них отражаются удовлетворенные потребности, целевой рынок и способы удовлетворения потребностей?
Чем отличается формулировка миссии диверсифицированной компании от узкоспециализированной?
Макдоналдс – «Быстрое обслуживание клиентов ограниченным набором горячей вкусной пищи в чистых и уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру»;
Полароид – «Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни»;
Форд – (начало ХХв.) – «Предоставление людям дешевого транспорта»;
Кодак – «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении»;
Обувная фабрика «Вестфалика» - «Создать лучшее предприятие в России»;
Потребительская кооперация – «Социальная миссия – обслуживание и удовлетворение потребностей и социальных вопросов пайщиков и населения».
Задание № 2. Сформулируйте миссию Вашего учебного заведения, предложите рекламный слоган. Какие цели из нижеприведенных относятся к стратегическим, а какие к тактическим: повышение качества образовательных услуг, проведение ремонтных работ, обновление компьютерных классов, введение новых специальностей, внедрение системы менеджмента качества.
Задание № 3. Из приведенных целей, определите, какие являются стратегическими или финансовыми, долгосрочными или краткосрочными?
1.
Увеличить объем сбыта товара на 5 % за 1 год;
2. Повысить репутацию фирмы среди клиентов;
3. Добиться 100%-ного уровня удовлетворения запросов клиентов;
4. Расширить номенклатуру продукции;
5. Выделить 25-30% чистого дохода на выплату дивидендов;
6. Добиться лидерства с области технологий и инноваций;
7. Снизить издержки по сравнению с основными конкурентами;
8. Увеличить долю фирмы на рынке с 5 до 10 %;
9. Обеспечить рост доходов на 5 %;
10. Обеспечить повышение качества продукции;
11. Добиться ежегодного увеличения объема продаж с 1 млрд.руб. до 2 млрд.руб. за 5 лет.
Задание № 4.
Охарактеризуйте процесс стратегического планирования на предприятии системы потребительской кооперации. Выберите хорошо знакомое Вам торговое предприятие (райпо) и опишите ее деятельность.
Миссия предприятия
Характеристика показателя
Цели предприятия
- долгосрочные
- краткосрочные
- неэкономические