Файл: Учебное пособие для среднего профессионального образования одобрено методическим советом.pdf

43 ориентированный на цепочку процессов, был разработан известным западным специалистом
Майклом Е. Портером.
Анализ полей бизнеса (Profit Impact of Market Strategies — PIMS). Анализ полей бизнеса
— анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных.
Сравнительный анализ деятельности предприятий. Сопоставляются в основном технико-экономические и финансовые показатели двух и более предприятий-конкурентов.
Объектом анализа является предприятие в целом. Сравнение может относиться конкретному моменту или периоду.
Сравнительный отраслевой анализ. Объект такого анализа — показатели предприятий одной отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность.
Количественный анализ базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах, представляемых в виде аналитических таблиц и графиков.
Качественного анализа в концентрированном виде характеризуют состояние внешней среды и работу предприятия. При этом используются понятия шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия.
Прогноз состояния внешней среды, или прогнозная информация о внешней среде,
содержит предположения о будущем состоянии (развитии) определенных переменных внешней среды предприятия с учетом определенных исходных условий. Общая цель такого прогноза — создать, по возможности, надежные основы для планирования собственного будущего поведения, поскольку динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды. Специальная цель — по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.
Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом и характером исследуемых переменных (объекты, явления), а также с процессами обработки информации или методами ее получения (методы прогнозирования). Так, объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические, социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические сферы внешней среды или их специфические сегменты в соответствующих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По характеру измерения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на: качественные и количественные. Наконец, прогнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки информации. Здесь существуют количественные и качественные методы. Их комбинирование и интеграция проводятся в рамках разработки сценариев.
Деловая обстановка — вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке.
Основные сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридическо-правовая, криминальная сферы.
Для менеджеров очень важно уметь определять и прогнозировать деловую обстановку.
От этого зависят не только рост или падение экономических показателей ведения бизнеса, но и безопасность деятельности компании в определенных условиях. В западных фирмах работы по оценке деловой обстановки и ее прогнозированию уже давно ведутся. Российские фирмы зачастую этим пренебрегают, за что и расплачиваются. Такая работа должна быть поставлена на научный уровень и доверена только грамотному специалисту. Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям: во-первых, к классификации уровня безопасности; во-вторых, к оценкам внешних и внутренних воздей- ствий на компанию; в-третьих, к выработке мер противодействия.
Оценка состояния деловой обстановки включает несколько параметров.
Внешние воздействия могут классифицироваться следующим образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отношения; споры; опасности; угрозы; конфронтация.

44
Внутренние воздействия могут классифицироваться таким образом: межличностные, кадровые; техногенные и технологические.
Состояния деловой обстановки определяются по следующим уровням: благоприятная или нормальная; неблагоприятная, или усложняющая; сложная; напряженная, или предконфликтная; конфликтная; катастрофическая.
Прогнозирование деловой обстановки. Под прогнозом деловой обстановки, как правило, понимается обоснованное суждение о ее возможном состоянии в будущем и об альтернативных путях и сроках ее изменения. При прогнозировании деловой обстановки служба безопасности предприятия встречается с большим количеством проблем в связи со сложностью формирования базы данных, алгоритмов описания, необходимостью привлечения специалистов-экспертов.
Существует два вида прогноза деловой обстановки:

Поисковый (исследовательский) прогноз строится на основе исследования существующего состояния деловой обстановки, который может осуществляться силами самого предприятия.

Нормативный прогноз строится на основе тех норм, которые уже существуют и описаны для конкретной ситуации.
Для формирования стратегических управленческих решений могут разрабатываться целевые, программные и проектные прогнозы.
Четвертый этап: ОБСЛЕДОВАНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН
Анализ сильных и слабых сторон предприятия — очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире.
SWOT— это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон
(Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats).
Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами.
Внутренние факторы.
Сильные стороны предприятия:

компетентность;

наличие достаточных финансовых ресурсов;

наличие хороших конкурентоспособных навыков;

хорошая репутация у потребителей;

признанное лидерство предприятия на рынке;

наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;

наличие собственных технологий высокого качества;

наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги;

наличие преимуществ перед конкурентами;

способность к инновациям и т.п.
Слабые стороны предприятия:

отсутствие стратегического направления;

маргинальное положение на рынке;

наличие устаревшей техники; низкий уровень прибыльности;

неудовлетворительный уровень менеджмента; плохой контроль;

слабость по сравнению с конкурентами;

отсталость в инновационных процессах;

45

узкий ассортимент продукции;

неудовлетворительный имидж на рынке;

низкие маркетинговые навыки у персонала;

отсутствие достаточного финансирования проектов и т. п.
Внешние факторы.
Возможности предприятия:

работа с дополнительными группами потребителей;

внедрение на новые рынки или сегменты рынка;

расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;

дифференцированность продукции;

способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;

уверенность в отношении фирм-соперников;

быстрый рост рынка и т. п.
Угрозы для предприятия:

приход новых конкурентов;

повышение объема продаж аналогичных продуктов;

медленный рост рынка;

неблагоприятная налоговая политика государства;

изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.
Менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.
На основании проведенного анализа на втором этапе составляется матрица SWOT, представленная на рис. 4.2.
Возможности
Расширение производства
Угрозы
Появление новых конкурентов
Сильные стороны
Совершенная технология
Сила и возможности
1
Сила и угроза
2
Слабые стороны
Узкий ассортимент
Слабость и возможности
3
Слабость и угрозы
4
Рис. 4.2. Матрица SWOT - анализ
Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.
SWOT-анализ предусматривает интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия.
В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:
1. сила и возможности;
2. сила и угрозы;

46 3. слабость и возможности;
4. слабость и угрозы.
Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечисленных характеристик.
Из матрицы видно, что наиболее благоприятные возможности существования предприятия открывает поле «сила и возможности». Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «слабость и возможности» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «сила и угрозы» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «слабость и угрозы» — самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы.
Парные комбинации различных позиций список сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами для него во внешней среде можно представить также в форме матрицы (рис. 4.3).
Внутренняя среда предприятия
Сильные стороны Слабые стороны
Внешняя
среда
Возможности
Парные логические комбинации по использованию возможностей для еще большего усиления сильных сторон предприятия
Парные логические комбинации по использованию возможностей для усиления слабых сторон предприятия
Угрозы
Парные логические комбинации по использованию сильных сторон предприятия для подавления или избежания угроз
Парные логические комбинации слабых сторон и угроз, способные усугубить положение предприятия на рынке
Рис. 4.3. Парные комбинации матрицы SWOT– анализа
Формы сопоставления сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и
угрозами для него во внешней среде
1. Сильные стороны (список)
За счет, каких возможностей и как можно еще больше усилить сильные стороны предприятия
2. Слабые стороны (список)
Какие возможности и как можно использовать для усиления слабых сторон предприятия
За счет каких сильных сторон и как можно создать для предприятия новые возможности во внешней среде
4. Возможности (список)
Какие сильные стороны и как можно использовать для избежания или ослабления угроз
3. Угрозы (список)
Рис. 4.4. Направления формирования парных комбинаций в SWOT-АНАЛИЗ
Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

47
Пятый этап: АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ
После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки.
На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей.
На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия.
На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.
Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования.
Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход.
Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются:

определенная потребность (например, потребность в пище или теплой одежде);

технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена. По- требность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности);

тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации);

география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса).
Одна и та же потребность может быть удовлетворена при различных технологиях производства продукции и различном их наборе. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достижение
синергического эффекта от их взаимодействия.
Важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов
свертывания одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.
Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии
В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.
Стратегия ограниченного роста – такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции.
Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.
Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия.
Стратегия роста – стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации.
Рост может быть внутренним или внешним.
Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров.
Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т. е. объединению фирм в несвязанных отраслях.