Файл: Оценка профессиональных и личных качеств работников организации.pdf

Показатели результативности делятся на три основные группы:

1) количество работы - имеют конкретное числовое выражение и отражают запланированный объем работы. Оценка по этому параметру осуществляется путем сравнения заданного и достигнутого уровня.

2) качество работы - выражают степень соответствия исполнения работы качественным стандартам. Обычно эти показатели имеют также количественное выражение. Например, количество бракованной продукции, количество рекламаций, количество жалоб со стороны клиентов и т.п. Оценка этих показателей осуществляется путем установления отклонений от нормы, описанной стандартом.

3) сроки выполнения работ выступают в качестве критерия результативности, если к объему работ предъявляются строгие требования (т.е. он должен быть выполнен в любом случае). Например, разработка технической, проектной и конструкторской документации. На практике, как правило, применяется комбинированный подход к установлению критериев результативности. Например, для работника устанавливаются показатели количества и качества труда, или в виде целей работы, содержащих количественное выражение результата выполнения того или иного задания и сроки его выполнения.

Оценка результатов труда разных категорий сотрудников весьма непростая задача. Она различается своими задачами, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Легко решается эта задача для рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов. Результат труда этой категории работников характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. Оценка результативности показывает их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать:

• для решения каких конкретных задач используются результаты оценки;
• для какой категории работников устанавливаются критерии.

В таблице 2 приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

---

Таблица 2

Должность	Показатели оценки результатов труда
Руководитель организации	Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке
Управляющий банком	Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов
Линейные руководители (производство)	Выполнение плановых заданий по объему и по номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела	Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель HR-службы	Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес научно обоснованных норм Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению персонала Затраты на персонал в издержках производства
HR-менеджер	Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Так как для многих работ нельзя применить оценки, основанные только на критериях результативности, используют показатели профессионального поведения, позволяющие выделить те параметры трудовой деятельности, которые обеспечивают выполнение работы на заданном уровне. К этой группе относятся такие показатели, как выполнение должностных обязанностей, планирование своей работы, достижение поставленных целей, дисциплинированность, ответственность, самостоятельность, инициативность и др. К примеру, недисциплинированность работника, даже при условии достижения им заданных показателей результативности, оказывает влияние на его коллег, нарушает ритм общей работы, создает постоянную напряженность в трудовом процессе. Низкая самостоятельность сотрудника вызывает необходимость постоянного контроля со стороны его руководителя.

2.2. Классификация методов оценки персонала

---

Методы оценки персонала — это эффективные инструменты менеджмента, позволяющие объективно оценить вклад сотрудников в достижение общих целей, определить перспективных работников, их личностные и деловые качества.

Современная практика оценки персонала имеет в своем арсенале значительное количество методов оценки. Единой классификации не существует. Их можно классифицировать по разным признакам, поэтому один и тот же метод может относиться к разным группам.

Рассмотрим следующие виды классификации методов оценки персонала:

1. традиционные и нетрадиционные методы;
2. по форме выражения конечного результата: качественные, количественные, комбинированные системы оценок;
3. по инструментам оценки: прогностический метод, практический и имитационный метод;
4. по содержанию самой оценки: методы, с помощью которых производится оценка работника согласно его чертам характера, личным качествам, основным характеристикам его поведения на работе, и методы, с помощью которых оцениваются результаты работы и степень достижения целей, стоявших перед работником;
5. по массовости: методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри коллектива;
6. методы оценки компетенции;
7. методы оценки результативности.

2.3. Традиционные и нетрадиционные методы

В центре внимания традиционных методов исследуется отдельный работник вне организационного контекста. Метод основывается на субъективном мнении руководителя или окружающих. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному. Он определяет задачи, контролирует и оценивает работника в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

Нетрадиционные методы основываются на оценке сотрудников в рамках группового взаимодействия. В результате имитации конкретной деятельности работник раскрывается сам и показывает свои способности. Учитываются при этом достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков.

2.4. Качественные, количественные, комбинированные системы оценок

Качественные системы оценки персонала (описательные).  

Эти методы основаны на составлении характеристики сотрудника без необходимости расчета каких-либо количественных показателей.

---

1. Метод анкетирования. Сотрудникам предоставляется анкета. В ней предлагаются не только стандартные вопросы для анализа характера и психологического типа личности, но и вопросы, интересующие руководство. Возможно проведение индивидуального опроса каждого работника, как о нем самом, так и о его коллегах, для выявления сильных и слабых черт каждого сотрудника. (Приложение 2)
2. Биографический метод основан на биографических данных о сотруднике. Этот метод позволяет составить мнение о работнике за короткое время. Он прост и не требует особых затрат, предварительной подготовки. Однако не содержит полной информации и отражает прошлое работника. Чаще всего используется в совокупности с другими методами.
3. Произвольные устные или письменные характеристики. В основе этого простого метода лежат устные или письменные описания работника, его достижения и упущения. (Возможно использование шкалы из 5-6 оценок по многочисленным признакам. Тогда этот метод будет в себе сочетать свойства качественных и количественных систем.) Метод широко распространен в практике, но в силу субъективизма и отсутствия комплексной оценки применяется в сочетании с другими методами оценки персонала. (Приложение 3)
4. Собеседование позволяет составить суждение о работнике в явочном порядке, формирует впечатление о его качествах по поведению, ответам на поставленные вопросы. Этот метод дает возможность оценить стрессоустойчивость объекта. Но нередко первые впечатления о работнике в дальнейшем меняются. Для проведения собеседования необходима специальная подготовка. Результаты оценок напрямую зависят от эмоционального состояния обеих сторон.
5. Матричный метод — сравнение фактических качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности в форме матрицы, столбцами и строками которой являются соответственно качества и диапазон их оценок. Таким образом наглядно представлены сильные и слабые стороны работника, но сложно сформировать действительно существенные качества для оцениваемых.
6. Метод эталона. Это сравнительная оценка других по отношению к работнику, принятому за эталон. Несмотря на наглядность метода, могут возникнуть сложности в формировании действительного эталона. Поэтому метод субъективен при определении эталона.
7. Метод свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам. Фактические качества работника в этом методе сравниваются с перечнем качеств, представленных в оценочном формуляре. При свободном выборе характеристик оцениваемыми появляется возможность учесть мнение оцениваемых по значимости предложенных качеств и сопоставить его с мнением разработчиков оценочного формуляра. Но в таком случае можно не получить данных по «неуютным» для них, но необходимым для обследования качествам.
8. Метод парных сравнений. Эта популярная методика оценки персонала часто используется для выбора лучшего кандидата на повышение. Она проводится или как анкетирование, или как совместное собеседование с анализом работы кандидатов за равный промежуток времени. При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (Таблица 3). На пересечении отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

---

Таблица 3

Фамилии сотрудников	Иванов	Петров	Сидоров	Николаев
Иванов
Петров
Сидоров
Николаев

1. Метод самооценок и самоотчета. Работник письменно или устно дает оценку себя и своей работы перед руководителем или коллективом. Этот метод развивает и позволяет оценить способность работника критически относиться к себе и к коллегам. В условиях невысокого уровня развития трудового коллектива может превратиться в формальность.
2. Метод «360 градусов» — это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Он был разработан в 1987 году. В России метод получил популярность только в 2000-е. Оценивают работника люди, которые общаются с ним на разных уровнях: вышестоящее руководство, коллеги и члены команды, прямые и функциональные подчинённые, внешние клиенты, поставщики. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки, и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Для эффективного применения данного метода может использоваться форма анкеты, которая должна быть построена на основе некоей универсальной для данной организации системы критериев. (Приложение 4) Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными. Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не только выставить цифровые оценки, но и выбрать поведенческий индикатор, и привести пример. В результате мы получаем два вида информации: качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная даёт возможность сравнивать сотрудников друг с другом. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого. У данного метода есть свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

• В определённых ситуациях позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника (не только руководитель может оценивать).
• Не только выявляет наличие качеств, но и показывает, как именно они проявляются в работе.
• Способствует сплочению команды и индивидуальному развитию работников.
• Позволяет получить всестороннее мнение.
• Каждый работник компании, независимо от статуса и занимаемой должности, получает оценку в числовом эквиваленте.
• Используется как инструмент обратной связи.

---