Файл: Оценка профессиональных и личных качеств работников организации.pdf

Недостатки метода:

• Методика может не оценить конкретные результаты работы сотрудника.
• Зависит от стиля управления, который использует руководитель.
• В случае получения результатов возможно возникновение психологических трудностей и напряженности у сотрудников.
• Оценка коллективом может быть субъективной, что приведет к недостоверным сведениям.

1. Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
2. Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
3. Метод групповой оценки (групповая дискуссия)— разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах, обсуждение, обоснование и решение проблем. В ходе беседы оцениваются знания работника, умение аргументировать, отстаивать свои предложения, а также другие его качества. Оценивается умение работать в команде, вести деловые беседы, организаторские и коммуникативные качества. Этот метод имеет не только диагностическое, но и развивающее значение. Главное, чтобы ведущий беседу был авторитетным и квалифицированным в обсуждаемой проблеме специалистом.
4. Метод независимых судей. Независимые члены комиссии - 6-7 человек задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.
5. Метод критического инцидента. Работник оценивается в критической ситуации – принятие ответственного решения, поведение в форс-мажорных обстоятельствах, решение малознакомой проблемы. Метод формирует и оценивает стрессоустойчивость. Во избежание перегрузки необходимо дозировка в применении метода с учетом индивидуальных способностей оцениваемых, особенностей деятельности.

Количественные системы оценки персонала.

Эти методы базируются на расчете коэффициентов производительности и эффективности работника, поэтому дает более объективные данные для анализа. Виды количественных методов оценки персонала:

---

1. Метод балльной оценки. В организации составляется шкала балльной оценки каждого выполненного задания или достижения сотрудника. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года - и выявляются лидеры в коллективе и отстающие. Несмотря на наглядность и технологическую простоту в применении, на подготовительном этапе предстоит непростая работа в построении прогрессивной и регрессивной шкал оценок. (Приложение 5 и 6)
2. Ранговый метод. Руководитель при поддержке отдела управления персоналом по итогам месяца, квартала или года составляет рейтинг сотрудников по результатам всех проведенных видов оценки персонала.
3. Метод свободной балльной оценки. Аналог метода балльной оценки. Количество баллов по показателям и сами показатели в этом методе могут быть не регламентированы или частично регламентированы, а оперативно определены оценочной комиссией. На основе полученных фактов составляется рейтинг.

Вывод: количественные показатели оценки персонала направлены не на выявление сильных сторон сотрудника и подбора ему соответствующих проектов, а на анализ продуктивности и эффективности работы. А уже по итогам этого анализа руководитель решает, кто из сотрудников будет поощрен, кто повышен в должности, а кого следует отправить на дополнительное обучение.

Комбинированные системы оценки персонала.

Это наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты, совмещают в себе психологическую оценку персонала с объективным анализом деятельности за рассматриваемый период. Здесь чаще других используются:

1. Метод средней оценки (метод суммируемых показателей). Каждая характеристика работника оценивается по определенной экспертной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности. Этот метод дает возможность оценить работника по нескольким характеристикам и сопоставить его индивидуальное суммарное количество баллов по ним с аналогичной величиной других оцениваемых и со средней величиной по всем оцениваемым. Недостаток метода заключается в сложности формирования меню характеристик для каждой должности и отсутствии приоритетности качеств.
2. Система группировки. Проводится группировка сотрудников в зависимости от их профессионализма под заданную должностную модель. Четко сформулированные требования по должности, работе обеспечивают наглядность и простоту применения метода. Имеется сложность в формировании требований по должности, работе в количественном их выражении.
3. Тестирование — это оценка по результатам решения заранее поставленных задач. Один из самых бюджетных и легких методов оценивания сотрудников или соискателей. Такой способ позволяет собрать информацию относительно поведения работника, его личных качеств. В основе метода лежит стандартизированная и обработанная информация. Большое количество тестовых методов оценки персонала, простота их применения позволяют проводить тестирование непосредственным руководителем. Много времени для оценки по тестам не понадобится. Дополнительным преимуществом тестового метода является возможность провести его дистанционно.

---

К недостаткам тестирования относят:

• неточный результат;
• низкую защиту – существует вероятность распространения правильных вариантов ответов среди всего коллектива или угадывания ответов, а не знания;
• ограничения в виде перечисленных вариантов ответа.

Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

2.5. Прогностический, практический и имитационный методы

Практический метод оценки персонала.

Проверка работника проводится на конкретном рабочем месте. Для этого производится пробное перемещения сотрудника на другую должность и проверяется его пригодность к выполнению служебных обязанностей на основе результатов практической работы.

Прогностический метод оценки персонала.

Он основан на использовании анкетных данных, характеристик, рекомендаций, мнений членов трудового коллектива, личных бесед, психологических тестов и др. В процессе тестирования оцениваются интеллект, темперамент, черты характера и т.п. На основе предпочтений и важности личностных и профессиональных качеств разрабатывается шкала. (Таблица 4) На основании оценок по разным критериям вычисляется итоговая оценка сотрудника, которая используется для сравнения с другими оценками в рамках организационно-штатной единицы и принятия управленческого решения. Приведенные данные в таблице позволяют получать результаты оценки персонала, на основе которых можно проводить экспертную оценку кадров практически в любой компании.

Таблица 4

Значение характера логических признаков работников коллектива
Личные и профессиональные качества	Уровень показателя
	Низкий	Средний	Довольно высокий	Высокий
Компетентность	3,0	5,0	6,0	7,0
Коммуникабельность	2,0	4,0	6,0	7,0
Эмоциональная устойчивость	2,5	4,0	6,0	6,5
Смелость	2,0	4,0	5,5	6,0
Доверие	3,0	3,5	4,0	6,0
Настойчивость	2,0	4,0	6,0	6,5
Личное обаяние	1,5	3,0	4,5	6,0
Умение заблаговременно позаботиться о чем-либо	2,0	3,0	4,0	6,0
Владение речью	2,0	4,0	5,0	5,5

---

Имитационный метод оценки персонала.

Экспертная оценка деловых и личных качеств персонала составляется на основе решения имитационных задач. Работнику предлагают решить одну или несколько конкретных ситуаций (кейсов). Готовый кейс содержит сведения о проблеме, участниках, ресурсах, желаемый результат. Тестируемому задают всего один вопрос: как получить результат?

Кейс помогает оценить способность работника действовать в нестандартных ситуациях:

• • • сложные переговоры;
    • разрешение конфликта;
    • составление письма или распоряжения.

Кейсы выявляют не теоретические знания сотрудников, а их практические навыки. Они требуют определенных действий для достижения поставленной цели, а не трансляции академических знаний.

2.6. Методы оценки компетенций персонала

Методы оценки компетенций персонала дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. (Приложение 7) Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником. Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

• объема теоретических знаний сотрудников организации;
• умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее распространенные методы оценки компетенции сотрудников:

1. Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.
2. Ассессмент-центр (центр оценки). Один из современных методов оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод. Обычно его применяют только в крупных компаниях для оценки деловых и личностных качеств руководителей и ключевых специалистов компаний. Метод включает три этапа:

---

• Подготовительный: определяются цели оценки и разрабатываются модели компетенций.
• Разработка процедуры: разрабатывается сценарий проведения оценки, моделируются и адаптируются упражнения, определяется набор оценочных методик, проводится обучение экспертов и наблюдателей.
• Процедура ассессмент-центра: деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Этап заканчивается предоставлением обратной связи с участниками.

1. Тестирование. В этом методе при оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Если психологические тесты помогают выявить личностные особенности сотрудника, то профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. Психологические тесты делятся на три группы:

• психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки;
• интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, определению существа проблемы и т.п.;
• личностные, выявляющие основные черты характера.

1. Интервьюирование. Метод основан на вопросах и ответах. Виды:

• Неструктурированное интервью – вопросы задаются в свободной форме и определяется эмоциональная реакция на вопросы.
• Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.

1. Метод экспертных оценок персонала. К оценке персонала привлекаются эксперты, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого. Это внутренняя оценка. Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии. Методика состоит из следующих этапов:

• Деятельность разбивается на отдельные составляющие.
• Определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха.
• Составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются.
• Выносится заключительная комплексная оценка.

---