Файл: Процессы принятия решений в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ).pdf

1. «+» присваивается, если сочетание факторов приносит выгоду организации.

• • Сильная сторона может помочь организации использовать возможности, либо смягчить (нивелировать) угрозу.
  • Слабая сторона может быть скомпенсирована изменением внешнего окружения.

2. «-» присваивается, если сочетание факторов негативно скажется на деятельности организации.

• Сильная сторона может быть ослаблена (нивелирована) изменениями внешней среды.
• Слабая сторона может не дать организации воспользоваться возможностью, либо организация может быть еще больше ослаблена изменением внешней среды.

3.«0» ставится в отсутствии взаимовлияния.

Когда вся процедура закончится, будут получены данные для сопоставления текущей стратегии с изменениями окружения и выработки вариантов стратегических управленческих решений, которые в дальнейшем будут оцениваться по установленным критериям.

2. Методы выявления альтернатив (вариантов решений). Данная группа методов включает индивидуальные и групповые. Индивидуальные методы предполагают, что лицо, принимающее решение (далее ЛПР), самостоятельно выявляет возможные варианты решения, которые будут основаны на интуитивном или рациональном способах мышления.

Среди распространенных групповых методов можно назвать известные метод «мозговой атаки», метод номинальной групповой техники и метод Дельфы (экспертный метод).

3. Методы выбора альтернатив (вариантов решения). Как известно, среда принятия управленческого решения представляет собой окружающие условия, в которых функционирует и существует объект управления. Для принятия решений необходимо знать эти условия, то есть сущность явлений и событий, оказывающих влияние на разработку и принятие управленческих решений. Состояние знаний о внутренней среде и внешней среде может быть классифицировано как состояние определенности, риска и неопределенности. Отличие между этими состояниями среды заключается в различной информации, степени знаний ЛПР и условиях принятия решений. Таким образом, выбор варианта решения может происходить в следующих условиях:

1) Условия определенности – ЛПР может определить результат каждой альтернативы, предлагаемой для выбора. В условиях определенности могут быть использованы предельный анализ, приростный анализ прибыли и линейное программирование и др.;

2) Условия риска – ЛПР известны вероятности возможных последствий реализации каждой альтернативы. Менеджеры могут использовать в данных условиях такие инструменты, как платежная матрица (матрица решений) и «дерево решений».

Необходимо заметить, что «дерево решений» используют, когда необходимо принимать последовательный ряд решений. Этот метод графический, позволяет увязать точки принятия решения, возможные стратегии, их последствия с возможными факторами и условиями внешней среды.

Матрица решений (в некоторых источниках платежная матрица) в самом общем виде имеет следующий вид (см. табл. 1.1).^[12]

Таким образом, выбор варианта решения сводится к выбору альтернативы, характеризующейся максимальным значением среднего ожидаемого математического дохода, который определяется следующим образом:

E (А_i) = Σ (А_{i *} P_y) ⇒ max (1)

где E (А_i) – средний ожидаемый математический доход по конкретной альтернативе.

Таблица 1.1

Матрица решений

Примечание: А_i – альтернативные варианты решения; Y_j – возможные состояния внешней среды (либо ключевого фактора внешней среды); P_y – вероятность наступления соответствующего состояния внешней среды; a_ij – результат реализации альтернативы при определенном состоянии внешней среды.

Также менеджеры могут воспользоваться при выборе вариантов решения несложной экспертной системой, предлагаемой Клепиковым В.А.^[13] (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2

Форма экспертной оценки вариантов решений

3) Условия неопределенности – это такое состояние окружающей среды, когда каждая альтернатива может иметь несколько результатов и вероятность возникновения этих исходов неизвестна. Неопределенность среды принятия решения зависит от соотношения между количеством информации и ее достоверностью. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности, когда вероятности их возможных вариантов неизвестны, но существуют принципы подхода к оценке результатов действий (наиболее предпочтительная линия поведения ЛПР), обеспечивает использование следующих критериев^[14]:

1. Максиминный критерий Вальда. В соответствии с этим критерием, если требуется гарантия, чтобы выигрыш в любых условиях оказывался не меньше, чем наибольший из всех возможных в худших условиях (то есть линия поведения по принципу «рассчитывай на худшее»), оптимальным решение будет такое, для которого выигрыш окажется максимальным из всех минимальных при различных вариантах условий. Этот критерий ориентирует ЛПР на наихудшие условия и рекомендует выбрать ту альтернативу, для которой выигрыш максимален.
2. Минимаксный критерий Сэвиджа. В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, оптимальным будет такое решение, для которого максимальный при различных вариантах условий риск окажется минимальным (то есть линия поведения «рассчитывай на лучшее).
3. Критерий пессимизма-оптимизма Гурвица. Рекомендуется некое среднее решение между линиями поведения «рассчитывай на худшее» и «рассчитывай на лучшее».
4. Критерий Лапласа или Байеса. Согласно этому критерию, если вероятность состояния среды неизвестна, варианты условий должны приниматься как равные. В этом случае выбирается альтернатива, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей. Критерий Лапласа позволяет условия неопределенности сводить к условиям риска.

Данные критерии более всего подходят для долгосрочных управленческих решений.

4. Методы реализации решения. Эти методы могут быть разделены на методы планирования, методы организации и методы контроля.

К методам планирования относятся матрица распределения ответственности и сетевое моделирование. Матрица ответственности была предложена представителями классической (административной) школы менеджмента еще в середине ХХ века. Она может иметь множество вариаций, одна из них предложена на рис. 1.2.

Рис. 2. Фрагмент матрицы разделения административных задач управления

Условные обозначения: ! – участие в принятии коллегиального решения с правом решающего голоса, Р- участие в принятии коллегиального решения, Я – единоличное принятие решения, П – планирование выполнения задачи, О – организация выполнения задачи, А – активизация выполнения задачи, К – контроль выполнения задачи, М – подготовка материалов, необходимых для решения задачи, Т – выполнение задачи.

Сетевое моделирование стало впервые использоваться в 1970-х гг. в рамках управления проектами НАСА (США).^[15] Здесь следует отметить, что еще в конце 1930-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и так называемых циклограмм.^[16]

Результатом сетевого моделирования являются сетевые матрицы, пример которой приведен на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Фрагмент сетевой матрицы

Методы организации включают различные информационные таблицы, а также инструменты воздействия и мотивации исполнителей выбранного управленческого решения.

Методы контроля предусматривают контроль по результатам и по срокам. ЛПР должен предусмотреть необходимые виды (предварительный, текущий, заключительный) и формы (письменный, устный) контроля.

Кроме выше обозначенных методов, особое место в российской хозяйственной практике в настоящее время занимают методы принятия инвестиционных решений. Это связано с тем, что в нашей стране в последнее время возрастает инвестиционная активность предприятий и повышаются риски, сопровождающие коммерческие проекты. Чем выше обоснованность применяемых в конкретной ситуации методов управления и качество управленческого решения, тем меньше коммерческий риск инвестора.

ГЛАВА 2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НАО «НЕСТ»