Файл: Процессы принятия решений в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ).pdf

Не меньшее значение приобрела проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то начиная с середины 1950-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Принятие решения это особо важный вид деятельности всех менеджеров, но сами эти решения невозможно принимать с полной достоверностью, управленческие альтернативы почти всегда содержат неопределенность.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах специалисты, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Процесс разработки и принятия управленческого решения

Принято считать, что методология включает в себя методику и угол зрения, под которым проводится исследование и изучение той или иной проблемы. Методика - это совокупность способов, правил наиболее целесообразного выполнения какой-либо работы. Таким образом, методика разработки решения состоит из двух элементов:

• • последовательности выполнения задач при разработке решения;
  • способов и методов генерации и выбора вариантов решения.

Анализ специальной литературы^[6] позволяет выделить следующую общую схему процесса разработки управленческого решения:

• • 1. Внешнее воздействие;
    2. Внутреннее воздействие;
    3. Ситуация;
    4. Стратегия решения:

1. определение цели действия;
2. определение способа достижения цели;
3. выработка критериев выбора решений.

5. Оценка обстановки:

• 1. кадрового состава;
  2. состояние ресурсов;
  3. состояние техники;
  4. состояние технологии;
  5. эффективность;
  6. временной фактор.

6. Прогнозирование результатов;

7. Подготовительный этап:

• 1. определение места решения в управляющей подсистеме;
  2. установление функции управления, к которой относится решение;
  3. установление ступени управления, где будет приниматься решение;
  4. определение полномочий лица, принимающего решение;
  5. установление права лица принимать решение;
  6. определение границ решения.

8. Информационный цикл:

• • 1. поиск информации;
    2. сбор информации;
    3. обработка информации;
    4. анализ информации.

9. Уточнение прогноза результата;

10. Разработка экспертной рекомендации по элементам решения:

• • 1. выработка вариантов рекомендаций;
    2. сравнительный анализ рекомендаций;
    3. выбор рекомендаций.

11. Разработка решения:

• • • 1. разработка вариантов решения;
      2. оценка вариантов по установленному критерию;
      3. выбор решения.

12. Оформление решения:

• • • • 1. формула решения;
        2. документальное оформление;
        3. фиксация решения.

13. Постановка задач исполнителям:

что делать?;

кому делать?;

как делать?;

где делать?;

когда делать?;

с кем делать?;

последовательность выполнения задач.

14. Документальное оформление задач;

15. Организация выполнения решения:

пропаганда решения;

мобилизация коллектива;

координация;

оперативное регулирование.

16. Контроль.

Необходимо отметить, что не все указанные этапы и действия являются обязательными. Конкретный набор отдельных процедур и операций зависит от специфики ситуации, сложности возникающих проблем и задач, поставленных перед менеджером.

Но, как правило, абсолютно всегда в хозяйственной практике соблюдается следующая общая модель разработки решения:

1. Анализ и диагностика возникшей проблемы;
2. Выявление возможных вариантов решения;
3. Выбор наиболее оптимального варианта решения:
4. Реализация и контроль выбранного решения.

Успешное решение проблемы во многом зависит от организации его поиска, соблюдения ряда основополагающих принципов:

• • решения проблем должны быть сориентированы на позитивные конечные результаты, как в интересах фирмы, так и потребителей;
  • разработка решения не должна ограничиваться одним вариантом;
  • технология разработки должна включать использование количественных и качественных методов подготовки решений;
  • учет вероятностного характера наступления социально-экономических событий и элиминирование риска;
  • применение современной компьютерной техники;
  • использование целевого, комплексного и системного подходов для разработки экономически обоснованных решений;
  • гибкое использование наиболее рациональных организационных форм разработки решения: индивидуальные, групповые, коллективные, коллегиальные, целевые межфункциональные группы, матричные структуры и др.

Теория принятия решений ориентируется на разработку и поиск оптимальных результатов по достаточно сложным проблемам, со значительным количеством связей и зависимостей, ограничений и вариантов решений. Методологической базой разрешения подобных проблем выступает системный подход, предполагающий определенную логику действий.

В 1960-е годы наметился новый подход к постановке и решению задач управления, который получил название системного.^[7] Это произошло в результате изменения условий хозяйственной деятельности: увеличение масштабов и сложности управляемых систем, повышения требований к качеству управленческих решений, развития общей теории управления (кибернетики), возможности использования вычислительной техники.

Принципиальная особенность системного подхода состоит в рассмотрении объекта управления как сложной системы с многообразными внутрисистемными связями между ее отдельными элементами и внешними связями с другими системами. Достоинством системного подхода является возможность учета неопределенности поведения элементов и системы в целом, а также обеспечение согласованности множества целей при принятии решения, в частности, целей элементов подсистем с общими (например, целей завода и цехов, участков).

Эволюция управленческой мысли и деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки решений. В ряде стран они получили широкое распространение, в других являются основополагающими, например в Японии.

Известное патерналистское направление в развитии менеджмента связано также с различными формами привлечения трудящихся к процедуре принятия управленческих решений. Порой это проводится под лозунгами движения за самоуправление и носит различные названия: «хозяйственная демократия», «производственное самоуправление», «демократия на рабочем месте», «соучастие в производственном управлении» и т.п.

Кроме указанных исторических достижений в развитии методологии процесса разработки решений, необходимо отметить использование экспертных оценок. Экспертные оценки в той или иной форме использовались во все времена. Однако внимание к ним существенно возрастало по мере усложнения производственных технологий, следовательно, и процесса разработки решений. Официальным началом их становления и развития считают 50-е и 60-е годы XX века.^[8] К этому времени относится публикация первых работ, посвященных описанию и исследованию технологий экспертного оценивания. Современным руководителям важно знать сущность и назначение данного метода разработки решений, его достоинства, процедуру организации и проведения, типичные ошибки экспертных технологий и направления совершенствования.

Фатхутдинов Р.А.^[9] в современных российских условиях предлагает рассматривать методологию процесса разработки и реализации управленческого решения в рамках системы менеджмента как совокупности научных подходов, принципов и методов, а также целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем.

Методы и модели разработки управленческого решения

В настоящее время существует большое количество разнообразных методов, используемых в процессе разработки управленческого решения. Все эти методы условно могут быть сгруппированы по основным этапам процесса разработки и реализации решения:

1. Методы анализа и диагностики проблем. В данную группу могут быть включены метод сравнений, факторный анализ, методы количественного и качественного прогнозирования и моделирование. Моделирование заслуживает особого внимания, поскольку данный метод является наиболее важным при решении сложных проблем. Моделирование применяется при разработке очень сложных решений и представляет собой построение моделей или их системы исследуемого объекта для его изучения. Исследование моделей объектов позволяет уточнить свойства и характеристики изучаемого явления. Их использование дает возможность проводить эксперименты, которые нельзя осуществить непосредственно с самим исследуемым объектом.

Основное назначение модели заключается в возможности проведения экспериментов, анализа и изучения. В связи с этим к моделям предъявляются требования по глубине и времени.^[10] Следовательно, модель должна обладать необходимой глубиной описания, достаточной для решения актуальных проблем, связанных с объектом, и дополнительными ограничениями по времени, которое отводится для разработки решения.

При моделировании появляется широкая возможность для экспериментальной деятельности: можно менять параметры, условия, ограничения и выяснять, к каким конечным результатам это приводит. Многовариантные эксперименты с моделью позволяют найти ответ на главный вопрос – при каких условиях следует ожидать эффективного функционирования объекта с точки зрения его основных целей.

Кроме этого, при разработке стратегических управленческих решений рекомендуется выполнять следующие условия:

• применение к разработке решения научных подходов менеджмента;
• обеспечение лиц принимающих решения полной и достоверной информацией;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• обеспечение многовариантности решения;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений.

По мнению, уже упоминавшегося, Фатхутдинова Р.А., при анализе и диагностике проблем, требующих стратегических решений, в настоящее время необходимо использовать SWOT-анализ.^[11]

Процедура SWOT-анализа (ССВУ-анализа) сводится к следующей последовательности действий:

1. Выявление текущей, реализуемой стратегии, которой следует организация.

2. Определение не более 7-8 ключевых изменений внешнего окружения (возможности и угрозы), действующие (в том числе, в будущем) на организацию.

3. Определение важнейших (в сумме не более 8) факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество (сильные стороны) и основные ограничения (слабые стороны) в разрезе ресурсов организации. В основу процесса отбора должна быть положена концепция ценности.

Также могут быть использованы оценки, полученные путем взаимной обработки результатов взаимной оценки подразделений организации.

4. Полученные результаты могут быть сведены в матрицу следующего вида (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Матрица SWOT-анализа

Каждый фактор левого столбца рассматривается сквозь набор факторов окружающей среды (возможностей и угроз) и ему присваивается оценка «+», либо взвешенное значение «++», «+++» или «-, --, ---», либо «0» по следующим правилам: