Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретико-методологические аспекты по теме исследования).pdf

По показателям видно, что основная часть сотрудников, это мужчины в возрасте от 20 до 30 лет с высшим образованием. Сотрудники с высшим образованием составляют 73% от общей численности.

Так как изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, проанализируем эти показатели в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ движения персонала организации

Исходя из полученных данных можно сделать вывод о том, что в компании имеет место достаточно высокий уровень текучести кадров. В 2015 году она составила 7%, в 2016 году – 29%, а в 2017 году – 30%.

Данные по стажу работы сотрудников в ООО «Гранд Телеком» представлены в таблице 2.4

Таблица 2.4 - Стаж работы сотрудников

Далее рассмотрим показатели по труду ООО «Гранд Телеком», они представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Показатели по труду

Так, можно сделать вывод о том, что в 2018 году по сравнению с 2017 годом производительность труда упала с 66000 руб./мес. до 61000 руб./мес., при этом уровень заработной платы в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличился с 38000 руб./мес. до 40000 руб./мес.

Подводя итог можно сделать вывод о том, что численный состав компании составляет 26 человека, из них 22 специалиста и 4 руководителя. В компании преобладает мужской пол: 18 сотрудников – мужчины и 8 сотрудников – женщины. 73% сотрудников имеют высшее образование.

Текучесть кадров за 2018 г. составила 30%. Также в 2018 году реальная производительность труда уменьшилась по сравнению 2017 г. на 5000 руб./мес., а средняя заработная плата увеличилась на 2000 руб./мес.

Рост уровня средней заработной платы связан лишь с тем, что среднесписочная численность компании в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличился на 3 человека, фактически же уровень заработной платы в 2018 году не изменился.

Проведя анализ кадров ООО «Гранд Телеком», перейдем к анализу системы управления персоналом.

2.3. Анализ системы управления и мотивации персоналом в поведении организации

Основной потенциал любой компании заключается в ее сотрудниках. Без квалифицированных кадров ни одна компания не сможет достичь своих целей и выжить в конкурентной борьбе[35].

Рассмотрим систему управления персоналом в ООО «Гранд Телеком» по следующим критериям:

1. Поиск и отбор персонала. Поиском и отбором персонала в ООО "Гранд Телеком" занимается специалист по персоналу на основании поданной руководителем заявки на подбор персонала. Поиск персонала осуществляется с помощью сайта hh.ru или rabota.ru. Собеседование проводится, как правило, в присутствии менеджера по персоналу и руководителя отдела.

Процесс собеседования проводится в форме анкетирования, а затем в форме устной беседы. Если происходит подбор кандидата на руководящую должность, то на собеседовании присутствует Генеральный директор.

В таблице 2.6 представлена анкета на должность программиста.

Таблица 2.6 - Анкета на должность программиста[35]

Требования к соискателям представлены в таблице 2.7. Данные требования завизированы Генеральным директором компании и любые изменения в них обязательно должны быть согласованы с руководителем компании.

Таблица 2.7 - Требования к соискателям ООО «Гранд Телеком» [35]

Продолжение таблицы 2.7

Окончание таблицы 2.7

2) Оценка, обучение и развитие персонала. К данному разделу можно отнести[35]:

- обучение персонала;

- переподготовка персонала;

- повышение квалификации персонала;

- введение в должность и адаптация персонала;

- оценка персонала;

- развитие карьеры персонала.

В ООО «Гранд Телеком» из выше перечисленных мероприятий используется введение в должность, адаптация и обучение. Введение в должность осуществляется в первый день выхода на работу нового сотрудника и проводится в виде лекции начальника отдела. Введение в должность состоит из теоретического и практического этапов. На теоретическом этапе начальник отдела знакомит сотрудника с:

- компанией, ее деятельностью и правилами;

- деятельностью отдела, в который устроился сотрудник;

- правилами безопасности;

- основными положениями и правилами его должности.

На практическом этапе уже происходит знакомство сотрудника с системой и административной панелью, в которой будет происходить его дальнейшая работа. Введение в должность занимает не более одного рабочего дня.

Для адаптации нового сотрудника ему назначается наставник, в основном начальник отдела, но иногда в силу некоторых обстоятельств (болезнь, командировка, большая загруженность) наставником может выступать специалист отдела. Наставник помогает сотруднику не только «влиться» в коллектив, но и лучше освоить его должностные обязанности. Как правило, наставник закрепляется за новым сотрудником на две недели, на протяжении которых наставник контролирует работу нового сотрудника.

Также в первый рабочий день работник подписывает трудовой договор и приносит пакет документов, для его официального оформления в штат. В течение трех дней сотруднику предоставляют электронный ключ от офиса, а в течение месяца сотрудник получает зарплатную карту.

Обучение персонала в компании происходит по мере необходимости и в основном в виде лекций руководителей отделов (при разработке новых программных обеспечений, напрямую связанных с услугами компании), а также в виде лекций и семинаров от компаний – подрядчиков (например, обучение бухгалтера и помощника бухгалтера работе с новой версией СБИС++). Также некоторые сотрудники компании (по усмотрению руководства) посещают выставки, семинары и конференции.

В 2018 году два сотрудника технического отдела были направлены на семинар «Сайты, мобильные приложения и другой digital», который был посвящен разработке мобильных приложений[35].

Существенным недостатком в данном направление является отсутствие аттестации персонала, так как именно аттестация помогает выявить потенциал сотрудника и принять необходимые меры относительно него (выдвижение в резерв, повышение, увольнение, дополнительное обучение и т.д.), что благоприятно отражается на расходах и деятельности компании в целом.

3) Управление мотивацией персонала, которая заключается в разработке системы материального и нематериального стимулирования сотрудников[35].

Для начала рассмотрим материальное стимулирование труда. В ООО «Гранд Телеком» оно ограничивается лишь заработной платой сотрудников. При этом заработная плата состоит лишь из фиксированного оклада и не включает в себя дополнительные стимулирующие выплаты. Заработная плата выплачивается два раза в месяц.

Из нематериальных методов компания использует[35]:

- организацию корпоративных праздников (Новый год, день рождение компании, 23 февраля, 8 марта);

- новогодние подарки сотрудникам. Все сотрудники получают одинаковый подарочный пакет, который включает в себя: банку красной икры, шампанское и конфеты;

- подарки в честь дня рождения, 8 марта и 23 февраля. Женщинам дарят цветы, мужчинам – алкоголь;

Также у всех сотрудников имеется оборудованное рабочее место в уютном и светлом кабинете (цветы, кондиционер, евроремонт, холодильник, микроволновая печь), офис располагается в шаговой доступности от метро в центре Москвы в охраняемом бизнес центре. При желании сотрудника ему могут выписать пропуск на стоянку авто по льготной стоимости (200 рублей в день). Любой сотрудник офиса имеет доступ к воде, чаю и кофе, печенью и конфетам, а также к необходимой канцелярии. Все это также можно отнести к нематериальному стимулированию труда.