Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации.pdf

Таблица 1.1 - Основные модели разработки кадровой стратегии

Примечание: [14]

Делери и Доти выделили три основных подхода к разработке кадровых стратегий, которыеполучили названия «универсалистский», «ситуационный» и«конфигурационный». Ричардсон и Томпсон переименовали первые два из нихв подход «наилучшей практики» и подход «наилучшего соответствия» исохранили за третьим подходом название «конфигурационный», подразумеваяпод этим «связывание» (см. рис. 1.1).

Рисунок 1.1 – Подходы к разработке кадровой стратегии

Примечание: [14]

Универсалистский подход или метод «наилучшей практики»основывается на утверждении, что существует «система наилучшей практики»управления персоналом и что ее реализация приведет к повышениюэффективности деятельности организации в целом [14].

Безусловно, данный метод подвергается сильной критике со стороныцелого ряда ученых и специалистов – сторонников ситуационного подхода.

Трудно себе представить, что существуют универсальные правила разработкикадровой стратегии, применимые абсолютно для любой организации и содинаковым успехом. Практика показывает - многое зависит от конкретнойситуации и специфики организации.

Именно поэтому более полезным может оказаться именно ситуационныйподход или метод «наилучшего соответствия», который предусматривает, чтоорганизация анализирует практику (успешную и неудачную) работы сперсоналом в других организациях и принимает решения по поводусоответствия ключевых моментов и извлеченных уроков, степени применимости результатов для удовлетворения конкретных стратегическихтребований. Исходной точкой в этом случае служит анализ потребностейорганизации в рамках ее организационной культуры, структуры, технологии ипроцессов. Основная цель – собрать и соединить различные примеры«наилучшей практики» с целью разработки способа удовлетворениявыявленных организационных потребностей [16, c. 496].

Последний, конфигурационный подход или «связывание» предполагает,что успех кадровой стратегии строится на комбинировании внешнего(вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия. Внедрение«связок» практических действий в области персонала в деятельностьорганизации напрямую связано с повышением уровня ее эффективности, приусловии одновременного достижения высокого уровня соответствия этих«связок» с общей стратегией организации (снижение текучести персонала, ростпроизводительности труда, рост отдачи на финансовые активы, увеличениеценности фирмы). Основная проблема данного метода состоит в определениинаилучшего способа «связывания» различных практических действий в единоецелое [18, c. 204].

В современной управленческой практике можно выделить четыре базовые кадровые стратегии:

1) Оптимизация кадрового потенциала – «пассивная стратегия», которая характеризуется ориентацией на сокращение штатов, уменьшение затрат на социальные программы, обучение персонала. Данная стратегия используется либо в критических, кризисных ситуациях или при технократическом управленческом подходе руководства.

2) Развитие человеческих ресурсов - «активная стратегия», осуществляемая в рамках инновационной корпоративной стратегии, отличается инвестиционным подходом к управлению человеческими ресурсами как ключевому и конкурентоспособному ресурсу.

3) Антикризисная стратегия управления персоналом, которая направлена, во-первых, на предупреждение (профилактику) кризисных ситуаций, а во-вторых, на принятие мер по их ликвидации. Эта наиболее актуальная стратегия для отечественных организаций, испытывающих на себе постоянные симптомы системного социально-экономического кризиса в России в 90-х годах прошлого века.

4) Универсальная стратегия, сочетающая элементы вышеназванных кадровых стратегий [13, c. 175].

Управление персоналом как постоянно меняющаяся область деятельности тесно взаимосвязана с жизненным циклом организации. Особенности деятельности организации на различных этапах ее становления и развития оказывают непосредственное влияние на стратегию организации, а следовательно, на выбор адекватной ей стратегии управления человеческими ресурсами.

В процессе своего развития организация обычно проходит четыре основных стадии: 1) становления; 2) роста; 3) зрелости; 4) сокращения и реорганизации производства и либо прекращение его деятельности [11, c. 298].

В действительности бывает трудно отличить одну стадию развития организации от другой. Иногда несколько стадий могут проходить одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую, например, после стадии сокращения производства вновь может наступать период бурного роста организации. В таблице1.2 представлены особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации.

Таблица 1.2 - Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

 Примечание: [7, c. 112]

На стадии становления организации обучение персонала в большинстве случаев не имеет такого определяющего значения как на последующих стадиях её развития, особенно если время и средства ограничены. Основной упор здесь управленцы делают на привлечение уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также на формирование команды талантливых менеджеров и организаторов производства.

На стадии ростаорганизации появляются новые кадровые проблемы, в частности задача поддержания равенства в оплате на внутреннем рынке труда, поддержания оптимальных соотношений в оплате между руководителями и подчиненными, между теми, кто уже работает в организации, и новыми сотрудниками. Решения, принятые в этот период, оказывают кардинальное влияние на судьбу организации, её дальнейшее развитие. На данной стадии организации, как правило, делают серьёзные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в человеческие ресурсы, их обучение и развитие, чтобы обеспечить значительные преимущества по сравнению в конкурентами. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности и срока окупаемости этих вложений.

На стадии зрелости многие подходы к решению кадровых проблем и организационная культура уже сложились. Это обеспечивает организации стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этой стадии возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии организации, ослабления трудовой мотивации. Если организация не придерживается концепции постоянного обновления и развития, она может столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического и социального характера. 

Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило, сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны работников кадровых служб. Не только жизненный цикл, но и организационная культура оказывает влияние на формирование и реализацию стратегии управления человеческими ресурсами. Организационная культура может являться как движущей силой в стратегическом развитии предприятия, так и тормозом в инновационных, предпринимательских стратегиях. В современном менеджменте можно выделить четыре основных варианта интеграции стратегии управления персоналом и культуры организации [7, c. 114].

Первый вариант, когда стратегия подстраивается под существующую традиционную корпоративную культуру. В такой организации проявляется четкая тенденция к ослаблению усилий, потере энергии, когда собственный успех считается само собой разумеющимся или не планируется вовсе. Второй вариант: игнорирование традиционной культуры, сильно препятствующий эффективному выполнению выбранной стратегии. Такой подход часто приводит к глубоким конфликтам и организационным кризисам. При третьем варианте отвергается стратегия, которая не адаптируется к организационной культуре. Наконец, четвертый вариант, когда делается попытка интегрировать организационную культуру с выбранной стратегией, изменив или «навязав» новую систему ценностей и норм поведения работников, ориентируя их на достижение стратегических общих целей через удовлетворение личных потребностей. Таким образом, сильная и положительная организационная культура способствует эффективному решению стратегических задач организации, объединяя усилия всех работников во имя достижения общего успеха [10, c. 364].

В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ В ОАО «СЕРПУХОВХЛЕБ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Для решения проблем снабжения хлебом постоянно растущего населения города Серпухова в 1929 году был открыт городской хлебозавод, для которого на пустыре близ станции Серпухов-2 было выстроено специальное здание. Для организации производства было частично использовано оборудование  бывших пекарен, а остальное закуплено в Москве. Пекарями на хлебозаводе стали мастера, ранее работавшие в частных пекарнях. В 1929 году на завод впервые были набраны в большом количестве женщины в качестве обслуживающего персонала. В этом же году, в здании бывшей частной пекарни Попова, был открыт хлебозавод №2, который вырабатывал пряники медовые, баранки, пирожки, печенье и булочные изделия. В 1930 г. хлебозаводы в Серпухове производили 1760 пудов хлеба в сутки. В последующие годы, с расширением производственных мощностей выпуск продукции рос, и заводы в целом удовлетворяли потребности горожан в хлебе.Одним из преимуществ ОАО «Серпуховхлеб» является его географическое положение. Город Серпухов, на территории которого построен завод, находится на стыке трёх областей: Московской, Калужской и Тульской. Клиентская база предприятия насчитывает более 1000 компаний. Наличие собственного автопредприятия и достаточное количество транспортных средств позволяют оперативно выполнять заказы клиентов. Основные сорта хлеба - батон «Нарезной», хлеб «Донской», хлеб «Столичный», сухари «Сахарные», сушка «Челночок» являются лауреатами и дипломантами Программы-конкурса «100 лучших товаров России». Коллектив предприятия постоянно работает над освоением новых видов хлебобулочных, слоеных и кондитерских изделий, ведется работа по разработке новых оригинальных рецептур, внедрению современных видов упаковки.