Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Понятие «профессиональная мотивация»).pdf

Наиболее актуальными проблемами, относящиеся к мотивации труда в России, являются проблемы связанные с физическим состоянием персонала, временем, затраченным сотрудниками на их работу, и с их семьей. В российских организациях руководитель считает нормой задерживать работников для выполнения, каких либо заданий в послерабочее время, устанавливать короткие сроки для достижения целей, в связи, с чем служащие не успевают выполнить план и получают выговор. Учитывая такие экстремальные условия труда, работник, не смотря на это, далеко не всегда получает вознаграждение за свою дополнительную деятельность и, помимо этого, сотрудники вынуждены посвящать больше времени работе, чем семье.

В Приложении 2 представлен анализ наиболее популярных способов мотивации в России. В число наиболее важных направлений поддержки сотрудников вошли именно те указанные элементы

Забота о персонале и выполнение их потребностей является важным фактором эффективной мотивации труда, но не единственным ее составляющим.

Критериями эффективности системы мотивации в России являются:

• четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;
• понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;
• простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

В зарубежных компаниях происходит постепенное снижение доли материального вознаграждения и возрастает процент социальных стимулов. В свою очередь в большинстве российских фирм система мотивации имеет обратное соотношение и ориентирована больше на финансовое стимулирование. Причиной этого явления следует считать не только в работодателей, которые считают материальный способ мотивации наиболее эффективным, но в и самих потребностях большинства работников, для которых заработок важнее удовлетворенности от процесса и результатов своей деятельности.

Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских. Западный подход сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы. [2]

Самые яркие модели мотивации персонала разрабатывают и успешно внедряют компании в Японии, Германии, Великобритании, Франции, Швеции.

Рост производительности труда, например, в Японии опережает рост уровня жизни и заработной платы. Однако японский опыт применим только в обществе с сильно развитым чувством гражданской ответственностью и самосознанием, где общие интересы стоят выше индивидуальных потребностей и ярко выражена готовность пойти на личные жертвы ради всеобщего блага.

Главное качество работника в Стране восходящего солнца – преданность компании, которая часто граничит с жертвенностью и игнорированием собственных потребностей. В чем это проявляется?

• Японцы считают себя необходимым звеном единой системы и берут персональную ответственность за судьбу компании, на которую работают.
• Для японцев понятия «профессия», «работа», «предприятие» идентичны. В ответ на вопрос о профессии японец скорее назовет компанию, чем род занятий.
• Японская система отличается минимальным количеством пропущенных рабочих дней. Высокая ответственность приводит к тому, что даже если сотруднику нездоровится, он не просит выходной и не уходит на больничный, а продолжит работать.
• Сверхурочная работа для японцев – норма. Они задерживаются на работе без предварительной договоренности и без возражений. Это, конечно, не вызовет радости, но и не станет причиной жаловаться на босса и выяснять отношения: «Значит, так надо».
• Взять полноценный отпуск для японского работника означает проявить нелояльное отношение к компании. Поэтому японцы берут только часть положенного отдыха. [2]

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успехи американской модели мотивации обусловлены ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Компании в разных странах по всему миру берут опыт США за основу ведения бизнеса, где сотрудники мотивированны на эффективное исполнение обязанностей. В 1960-х годах в США были разработаны основы управления человеческими ресурсами; системы материального стимулирования и нематериальной мотивации работников; методы повышения лояльности персонала.

• Нематериальное поощрение

Кроме гибкой системы оплаты труда для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

• медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;
• курсы повышения квалификации;
• бесплатные обеды;
• корпоративные праздники;
• совместные поездки.

Американские компании ищут нестандартные системы стимулирования работников. Например, корпорации IBM и AT&T выбрали путь «семейной мотивации». Средний возраст большей части персонала компаний – младше сорока лет. Это семейные люди, у которых подрастают дети. Поэтому администрации позволяет работать по гибкому графику, помогает подбирать нянь и помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники. [2]

• Материальное поощрение

Система мотивацией персонала в Соединенных Штатах базируется на системе оплаты труда. Чаще всего американские работодатели начисляют зарплату по сдельно-премиальной схеме: почасовая оплата плюс различные модификации премий.

• «Профессиональное поощрение»

Еще один способ мотивации персонала по-американски – начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. Преимущества расчета зарплаты на основе квалификации:

• мобильность сотрудников внутри компании;
• сокращение штата наемных работников за счет собственных квалифицированных кадров;
• отсутствие промежуточных уровней управления;
• повышение качества работы и производительности труда;
• экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции.

Модель мотивации труда в Великобритании предусматривает две системы оплаты труда: денежную и акционерную. Обе схемы подразумевают зависимость зарплаты сотрудников от общей прибыли предприятия. Существует еще схема с «колеблющейся» заработной платой, которая колеблется пропорционально доходам компании. Коллективные договоры, заключенные между британскими работникам и нанимателями, содержат норму, которая обязывает выплачивать сотрудникам долю прибыли компании. [2]

• Отдельные компании практикуют долевое участие сотрудников в капитале, когда работники выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям. Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и часть прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.
• Внедрение модели мотивации, основанной на участии в прибыли, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании. Притом доход работников от части прибыли компании составляет от трех до десяти процентов оклада, а размер зарплаты – на четыре процента ниже, чем на аналогичных позициях в компаниях с другим подходом к оплате труда.
• Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.

Основа материальной мотивации в Нидерландах – льготы и компенсации. Например, если сотруднику нужно посетить врача или отлучиться в банк, наниматель предоставит пару часов рабочего времени для решения личных вопросов – и заплатит за это время в полном объеме. А, если сотрудник остается на больничном дольше трех месяцев, ему полагается компенсация в виде дополнительного дня к оплачиваемому отпуску.

Согласно опросам, в рейтинге приоритетов жителей Швеции на первом месте находятся дружеские связи, партнерство и доброжелательные коллеги. На втором – интересная работа. А вот размер заработной платы шведы отодвинули на седьмую позицию. [2]

Какие бы не были профессиональные мотивации в зарубежных странах, перенимать зарубежный опыт мотивации следует с учетом особенностей культуры и менталитета. Бездумное копирование чужих идей не принесет желаемого результата. Важно помнить, что нематериальные методы мотивации работают только тогда, когда сотрудники удовлетворили материальные потребности.

2.2. Характеристика структуры, основных факторов мотивации труда работников

Особенности профессиональной мотивации мы рассмотрим на примере ООО «Нур радио». Ознакомимся со структурой и основными факторами мотивации труда работников. Функциональное назначение этой компании заключается в беспроводной передаче информации, при которой в качестве носителя информации используются радиоволны, свободно распространяемые в пространстве. В районе, с многонациональным составом, радиовещание служит одним из мощных инструментов пропагандистской беспроводной передачи актуальной информации о политике, культуре, спорте и т.д. Территория вещания: Нурлатский район, г.Нурлат, Черемшанский, Аксубаевский, Алькеевский и Алексеевский районы Республики Татарстан, близлежащие населенные пункты Самарской и Ульяновской областей;

В коллективе небольшое количество сотрудников: главный редактор, радиоведущие, звукорежиссер, менеджер по рекламе во главе с директором. Коллектив успешно прошел этап становления, сумел завоевать доверие радиослушателей и рекламодателей. Численность компании определена годами для успешного ведения данного бизнеса. Сотрудниками были получены дипломы:

- Диплом Министерства внутренних дел Республики Татарстан за 2 место в республиканском конкурсе по линии ГИБДД за освещение тематики безопасности дорожного движения;

- Диплом Министерства внутренних дел за 3 место в ХIV Республиканском конкурсе средств массовой информации «Доверие и безопасность», номинация «Безопасные дороги - детям!»;

- Диплом Министерства внутренних дел за активное участие в ХIV Республиканском конкурсе средств массовой информации «Доверие и безопасность», номинация «На страже дорог»;

А также, в 2018 году ООО «Нур радио» приняло участие в разработке грантового проекта, который был принят для рассмотрения комиссией по оценке выполненных проектов. Это, несомненно, движение вперед.

Следующий этап развития организации – самосовершенствование для обеспечения самодостаточности.

Работа в ООО «Нур радио» узкоспециализированная. Не каждый человек сможет работать в этой сфере. Рабочее время в компании с 8.00 до 17.00, с перерывом на обед с 12 до 13.00. Выходные дни суббота, воскресенье. Работа творческая, поэтому руководством компании сотрудникам созданы прекрасные условия для реализации планов компании. Сотрудникам ООО «Нур радио» также предоставляются условия для своевременного использования полноценного отдыха, причем с материальной поддержкой.

Но сотрудников компании руководство мотивирует не только материально. Используются моральные и организационные методы стимулирования, которые оказывают положительное влияние на состояние работника, его уверенность в себе, удовлетворенность от работы.

Основные цели общества:

• проведение, как самостоятельных, так и совместных исследований в различных сферах общественной, экономической и социально-значимой жизни Нурлатского района;
• формирование и доведение до населения Нурлатского района информации социально-значимой направленности;
• расширение аудитории слушателей за счет широкого и постоянного освещения насущных проблем, затрагивающих интересы населения;
• обратная связь между коллективом радиостанций и радиослушателей с целью выявления наиболее актуальных тем;
• активное участие в проведении массовых мероприятий и повышение рейтинга радиостанций;
• развитие групп в соцсетях с целью освещения новостей района в сети Интернет;
• организация вещания в режиме онлайн в соцсетях и на главных сайтах радиостанций;
• содействие в поднятии корпоративного имиджа ООО «Нур радио»

У компании есть четкие цели и позиция, есть и условия для ее достижения при правильном профессиональном мотивировании сотрудников организации. Самая ощутимая мотивация для сотрудников - это оплата труда, которая осуществляется с учетом их трудового вклада в деятельность компании, что включает в себя повышение качества выпускаемой продукции (в данном случае изготовление аудиороликов, услуг по звукозаписи), увеличение услуг и, как следствие, укрепление позиций предприятия на рынке в данной отрасли. Оклады сотрудникам не ограничены рамками, то есть в течение года они могут подлежать изменениям и быть увеличены или уменьшены в зависимости от вложенной работы сотрудника.