Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «ФРОНТСТРОЙ»).pdf

Исходя из данных коэффициентов, необходимо разрабатывать Положение о премировании в компании. С критериями оценок эффективности должен быть ознакомлен весь персонал компании «ФронтСтрой».

Расчет общего коэффициента премирования сотрудников компании будет осуществлять бухгалтер. Далее коэффициенты будут подтверждаться генеральным директором компании.

Коэффициент профессионального опыта рассчитывается, исходя из сложности выполняемых работником задач, количества принимаемых им ответственных решений. Коэффициент участия в деятельности рассчитывается, исходя из объемов работ, выполненных работником, и оценивается руководителем соответствующего отдела компании.

Ниже приведен примерный расчет премий рабочего Иванова – строителя на одном из объектов компании «ФронтСтрой». Его официальный оклад составляет 15000 рублей в месяц.

Строитель Иванов имеет среднее специальное образование, работает в компании больше трех лет.

Подсчитаем коэффициенты:

1. Среднее специальное образование по строительному профилю – 0,10
2. Профессиональный опыт – 0,50
3. Стаж работы в организации – 0,55
4. Участие в производственной деятельности по конкретному проекту – 0,35
5. Общая сумма = 1,5
6. Квартальная премия = 15000 * 1,5 = 22500.

Как видно из расчетов, размер квартальной премии по официальному окладу сотрудника Иванова достаточно велик. По итогам работы все его коэффициенты были максимальными.

Такая система премирования объективна, поскольку учитывает конкретные трудовые показатели и прозрачна для работников. Она будет мотивировать сотрудников компании «ФронтСтрой» работать с полной отдачей ради получения максимальных коэффициентов, и, соответственно, мотивирует к высокой производительности труда.

3.2. Разработка нематериальной мотивации работников компании

В области морального стимулирования руководству компании «ФронтСтрой» необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность к команде, ощущать гордость за работу, а также дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого сотрудника компании.

Работникам должно быть ясно, что они делает, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Такой подход характерен для профессионального типа, поскольку эти работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы.

Для повышения мотивации работников, относящихся к люмпенизированному типу, можно поступить следующим образом: определять цели для работника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал корпоративным принципам поведения при ее достижении. Критерии оценки должны быть понятны обеим сторонам. Будет оцениваться, что сделал человек и как он это сделал.

К хозяйскому типу данный подход нужно применять осторожно, поскольку эти люди изначально отличаются высокой ответственностью и не терпят контроля. Инструментальный тип воспринимает справедливость результатов оценки через вознаграждение.

Обязательной частью оценки должен стать план развития сотрудника, отражающий, какие знания работнику компании «ФронтСтрой» нужно приобрести в своей специальности, что ему следует освоить, например, в особенностях новой техники, чтобы выполнять работу еще лучше.

Такой план должен составляться совместно руководителем отдела и подчиненным, может включать специальные проекты для рабочих, участвуя в которых работники получат новые знания и овладеют новыми навыками.

В компании «ФронтСтрой» должна осуществляться планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и руководство компании обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом. Карьерный план работников компании «ФронтСтрой» должен включать в себя следующие этапы:

1. повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе внутрифирменного профессионального образования;
2. зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности – в период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;
3. назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства компании «ФронтСтрой»);
4. ротация работника внутри своего подразделения, департамента или всего предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора; обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Этапы карьеры работников компании «ФронтСтрой» целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций.

В ходе выполнения данной курсовой работы составлен план ротации кадров в компании «ФронтСтрой» (табл. 8).

Таблица 8

План ротации кадров в компании

Особое внимание в реализации программы мотивации должно уделяться формированию кадрового резерва. Необходимо выделить основные проблемы подготовки кадрового резерва в компании «ФронтСтрой»» и пути их решения:

1. Отсутствие готовых специалистов-управленцев для строительной отрасли на рынке труда, с одной стороны, и небольшое число работающих специалистов, обладающих предпринимательскими, творческими способностями, с другой стороны. Следовательно, необходимо обращать внимание на наличие этих качеств еще на этапе приема на работу технического специалиста с тем, чтобы иметь возможность в перспективе включать его в кадровый резерв руководителей.

2. Управленческие навыки возможно развить. В компании необходимо реализовывать программу развития отобранной группы специалистов, систематично обучая их навыкам оперативного и стратегического менеджмента через призму имеющегося профессионального технологического опыта.

3. Реализуя программы по формированию кадрового резерва необходимо уделять большое внимание вопросам наставничества. Вместе с тем, ориентировать проводимые мероприятия не только на развитие способностей резерва принять управление, но и на развитие у действующего руководства умения передать это управление, создавая тем самым максимально эффективную команду.

Организация обмена опытом и обучения внутри отделов необходима для сплочения персонала, создания команды, а также для мотивации к профессиональному росту, повышению лояльности сотрудников к компании «ФронтСтрой» в целом. Прописанные и доведенные до сведения сотрудников предприятия критерии и этапы карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие и улучшение показателей деятельности.

Практически у каждого человека, особенно относящегося к патриотическому и профессиональному типам, есть амбиции и желание стать лучшим. Осознание того, что твой коллега, имеющий точно такой же профессиональный уровень, как и ты, работает лучше тебя, благодаря чему его замечает руководство и хвалит, существенным образом повышает мотивацию работников компании в высокопроизводительному и качественному труду.

Поэтому необходимо использовать такие методы поощрения, как похвала, награждение почетными грамотами и значками за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, достигнутые успехи, снижения себестоимости, улучшение качества выполненных работ, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде, наставничество и за другие достижения в работе, например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех передовиков производства. Если каждый раз это будет один и тот же человек, – этот фактор перестанет быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие будут потеряны.

Для популяризации данных методов поощрения необходимо создание «Доски почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников компании «ФронтСтрой». Например, поздравления главбуху с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки, а строителям – за качественную работу. Здесь также можно вывешивать вырезки из газет или статьи из Интернета, где упоминается компания «ФронтСтрой», работа ее сотрудников. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом предприятия на текущий год.

Ежегодно можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешивать на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники должны получать премии.

Еще одним способом проявления внимания к каждому работнику компании является поздравление работников с днем рождения в нетрадиционной форме – можно выпустить стенгазету, сделать дружеский шарж, сделать подарок в складчину. Все зависит от фантазии самих людей. Внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к предприятию, повышает лояльность. Если у работника юбилей, то необходимо поздравление от руководства компании «ФронтСтрой».

Обязательно нужно проводить корпоративные и другие праздники, в частности, поскольку в строительной компании в основном работают мужчины – спортивные командные игры. В последнее время очень популярен пейнтбол. Главное придумать что-то интересное, задействовать в этом процессе молодежь, что поможет сплочению коллектива, дополнительному общению, а не только по рабочим вопросам.

Для работников высокого уровня и патриотического типа должна присутствовать какая-то доля неопределенности и вызов, но самое главное, при достижении желаемого результата, у работника появится моральное удовлетворение, самоутверждение, самосовершенствование, которое в будущем будет существенно мотивировать его на выполнение работ организации.

Для людей патриотического типа важно достигать результата, быть первыми, и содержание работы играет не последнюю роль. Хорошей мотивацией для таких работников будет вызов, что очень актуально в данный момент, когда на строительном рынке ужесточается конкуренция. Им нужно давать больше самостоятельности, чтобы они имели возможность самому придумать путь, который приведет к высоким результатам.

3.3. Социально-экономическая эффективность программы

Предполагается, что после введения предложенной программы по мотивации персонала компании «ФронтСтрой» произойдет смена приоритетов в системе мотивации (табл. 9).

Таблица 9

Приоритеты привлекательности рабочего места у работников компании до и после изменения системы мотивации (средний балл)