Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «ФРОНТСТРОЙ»).pdf

Таким образом, у сотрудников компании «ФронтСтрой» со стажем работы до пяти лет в течение года должны сохранить позиции такие факторы как вознаграждение за труд и стабильность компании. Остальные факторы должны существенно набрать баллы. Карьера у молодых сотрудников по-прежнему является важным фактором мотивации.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Э_инт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами:

,

где: Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.; К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;

На организацию предложенной программы по мотивации в компании «ФронтСтрой» необходимо осуществить ряд затрат (табл. 8)

Таблица 24 – Затраты на реализацию мероприятий в течение рассматриваемого периода

Для стоимостной оценки экономических результатов программы мотивации работников компании «ФронтСтрой», можно воспользоваться следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:

1. Снижение брака работников компании.

где: Д – количество реализованных операций в год (30000 шт.); В_о – уменьшение ошибок в течение года, % (2%); С_о – стоимость исправления ошибок, руб. (80 руб.).

Отсюда: = 30000 * (2 * 80 / 100) = 48000 руб.

Уменьшение брака в год приносит компании «ФронтСтрой» экономический эффект в размере 48000 руб.

2. Повышение производительности труда работников.

где: С_р – стоимость выполнения функций, руб./мес. (25000); С_в – стоимость одного часа работника, руб./ч. (49,5); Т_в – время выполнения функции, ч (185 ч.).

Отсюда: = 25000 – 49,5 * 185 = 15824,5 руб./мес.

Повышение производительности труда приносит компании «ФронтСтрой» 15824,5 руб. в месяц, соответственно 189894 руб. в год.

3. Снижение текучести кадров в компании.

где: - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (4,3% и 2,9% соответственно); З_д – среднедневной заработок одного работника, руб. (2352,2 руб.); Ч_д – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн); К_с – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23); К_д – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).

Отсюда: = 61914,61*(1–2,9/4,3) = 20431,82 руб./день

= 2352,2 * 20 * 1,23 * 1,07 = 61914,61

Снижение текучести кадров может принести компании «ФронтСтрой» 17336,09 руб. в день. Соответственно, в год эта сумма составит: 20431,82 * 240 (рабочих дней в году) = 4903637,11 руб./год.

Расчет суммы всех показателей экономического эффекта:

Р = ++ = 48000 + 189894 + 4903637,11 = 5141531,11 руб. в год.

Таким образом, можно рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД).

Э_э = ЧДД = Р – К

Э_э = 5141531,11 – 1223450 = 3918081,11 руб.

Проведенные расчеты показывают очень высокий экономический эффект (3918,08 тыс. руб.) от реализации программы мотивации работников компании «ФронтСтрой».

Поскольку показатель Э_э не отрицателен, можно сделать вывод, что 1 год – это достаточный период окупаемости предлагаемых мероприятий.

Расчетный коэффициент экономической эффективности программы определяется по формуле:

К _э.э. = Э_э / К,

где: Э_э – экономический эффект проекта; К – общие затраты на реализацию мероприятий.

К _э.э. = 3918,08 / 1223,45 = 3,2

Соответственно, программа по мотивации персонала компании эффективна, поскольку значение  К_э.э. > 1.

Таким образом, реализация программы мотивации в компании «ФронтСтрой» позволит достигнуть следующих результатов:

1. улучшить социально-психологический климат в коллективах компании;
2. повысить производительность труда работников;
3. снизить текучесть кадров в компании;
4. несколько уменьшить затраты на стимулирование персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация – внутреннее состояние человека, при котором он испытывает осознанную или неосознанную потребность к выполнению какого-либо действия или к бездействию. Мотивация является изменяемым под воздействием внешних и внутренних факторов и обстоятельств внутренним психологическим состоянием. Мотивация всегда направлена на перспективу. При достижении цели или осознании невозможности ее достижения, мотивация людей меняется.

В настоящее время невозможно добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала компаний. Осуществление программ мотивации труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше, поскольку именно сотрудники являются главным ресурсом любого предприятия. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и предприятие, и он сам.

Мотивированный персонал – это залог успешной работы российских организаций в направлении реализации стратегии и повышения конкурентоспособности на рынке. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, а также создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Если руководство компании хочет добиться от своих сотрудников хоро­шей работы, ему следует предпринимать целенаправленные действия для усиления трудовой мотивации работников, т.е. повышения своей заинтересованности в конечных результатах, повышения лояльности к компании и удовлетворенности трудом.

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно осознание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе мотивации людей. Методика проф. В.И. Герчикова, разработанная с учетом особенностей российского менеджмента, позволяет мотивировать работников организации наиболее оптимальным способом в зависимости от типа мотивации человека.

Методика В.А. Розановой позволяет провести оценку факторов, относящихся к формированию положительной общегрупповой мотивации. Удовлетворенность трудом существенно зависит от возможности творческого подхода к работе, оплаты и условий труда, взаимоотношений в коллективе, а также от индивидуальных особенностей работника. Чем больше удовлетворения получает человек от процесса труда, тем больше в нормальных социальных условиях пользы и предприятию, и обществу.

В ходе выполнения данной курсовой работы был проведен анализ деятельности и особенностей мотивации работников строительной компании «ФронтСтрой».

По итогам проведенного исследования сделан вывод о том, что руководители компании в большей степени относятся к профессиональному мотивационному типу, для которого приемлемы денежные (бонусы и премии), а также моральные поощрения, но, в свою очередь, различного рода наказания и патернализм (забота о работнике) не оказывают на них большого влияния. Эти люди отличаются высоким профессионализмом, наработанным с годами, поэтому не стоит сомневаться, что свои функции они будут выполнять хорошо.

Среди специалистов ИТР компании преобладающим также является профессиональный тип, и для них большую роль будут играть моральные вознаграждения (грамоты, похвала за хорошо выполненную работу).

Инструментальный тип тоже имеет значительную долю в компании «ФронтСтрой», что подтверждает наличие высокой текучести кадров, особенно среди строителей, обусловленной потребностью в более высокой заработной плате. Для них очень важную роль играет система оплаты труда и премирования, наличие компенсационного пакета в компании, а также возможность карьерного роста, наказания же применимы в денежной форме, что связано с характеристикой данного типа. Моральные поощрения и патернализм не окажут большого влияния.

Для сотрудников патриотического типа применимы как различные наказания, так и поощрения в натуральной форме, например, предоставление жилья. Для такого типа нельзя назвать виды стимулирования, которые были бы запрещены к использованию, но все же, например, к материальному стимулированию такие люди относятся достаточно нейтрально, т.к. для них важнее лояльность к компании.

Работники хозяйского типа равнодушно отнесутся к моральному поощрению, они отдают предпочтение материальному стимулированию или карьерному росту, поскольку по своему складу характера изначально качественно выполняют свои обязанности. Следует учесть, что для них не приемлем патернализм.

Таким образом, можно сделать вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход. Нет таких методов стимулирования, которые бы подходили всем работникам. Каждый сотрудник компании по-своему индивидуален – кто-то больше уделяет внимание материальным поощрениям, а для кого-то важно, чтобы его выделяли, внимание со стороны руководства.

В первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, комфортная рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям.

Соответственно, наша гипотеза о том, что существует взаимосвязь между мотивационными типами работников предприятий и различных факторов мотивации на разных уровнях управления, подтвердилась.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб: Питер, 2016.
2. Веснин В. Теория организации. – М.: Проспект, 2018.
3. Голышенкова О. Развитие корпоративного образования в контексте мировых трендов. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.conf-edu.ru.
4. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2017.
5. Добровинский А. П. Управление персоналом в организации. - М: ТПУ, 2018.
6. Колодкина И. Г. Управление инновационным развитием персонала предприятия. – Пермь: Пермский гос. ун-т, 2016.
7. Кольчугина Т. А. Анализ проблемы подготовки кадров для отрасли страхования и поиск путей ее решения // Вестник Пятигорского государственного лингвистического университета. 2016. № 2. С. 333-336.
8. Макринова Е.И., Трунова С.Е. Обучающаяся организация как современная концепция развития персонала компании // Современные проблемы науки и образования. 2016. № 6. С. 410.
9. Минзов А. С., Мельникова О. И. Корпоративные университеты: проблемы создания и тенденции развития // Вестник Московского энергетического университета. – 2016. – № 4.
10. Печерскоя Э. П., Астафьева О. В. Основные аспекты стратегического развития системы бизнес-образования экономического университета // Вести. Самар. гос. экон. ун-та. - 2018. - № 4. - С. 13-16.
11. Романова Г. М., Банников С. А. Организация процесса подготовки кадров для сферы гостеприимства с помощью сетевого взаимодействия вузов в целях проведения крупных массовых мероприятий (на примере Олимпийских игр 2018 года в г. Сочи) // Туризм: право и экономика, 2016, № 4.
12. Романова Л. М., Баль Н. В. Управление инновационным развитием предприятий индустрии гостеприимства // Вестник СГУТиКД. 2016. № 3. С. 55-57.
13. Романова Г. М., Угрюмов Е. С., Вербин Ю. И. Управление развитием персонала в гостиничном бизнесе при подготовке к крупным спортивным мероприятиям на примере г.Сочи // European Researcher, 2017, Vol.(64), № 12-1.
14. Селюков М. В., Рогова А. В. Целевое развитие персонала как фактор успешной деятельности организаций в сфере гостеприимства // Современные проблемы науки и образования. 2016. № 4. С. 154.
15. Слободской А. Л. Обучение персонала организаций. – СПб: Изд-во СПбГЭУ, 2017.
16. Солтицкая Т. Тренинг продаж. – СПб: Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета, 2016.
17. Стеблянский Н. В. Построение системы бизнес-образования в корпоративных структурах на основе компетентностного подхода. - Тамбов, 2016. – С. 112.
18. Учиткина Е. Стоимость и эффективность человеческих ресурсов, инвестиции в развитие персонала и оценка эффективности обучения. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://training360.ru/wp-content/uploads/effect_human_resources.pdf
19. Шешкня С. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг. – М.: Альпина Паблишер, 2017.
20. Чернова Ю. К. Управление персоналом предпри­ятия на основе внутрифирменного обучения: монография / Ю. К. Чернова, О. И. Антипова, С. Д. Сыротюк. – Тольятти: Касандра, 2016.
21. Чернова Ю. К. Методы и модели управление ин­теллектуальными ресурсами для эффективного менед­жмента / Ю. К. Чернова, О. И. Антипова – Тольятти: ТГУ, 2018.