Файл: Организационная культура и стратегия управления.pdf

- труд как основной ведущий и системообразующий фактор;

- само регуляция возводится в основной принцип организации;

- избирательность в мобилизации отдельных подсистем в целостностные организации в рамках системы;

- строгая иерархия функционала жизнедеятельности подсистем;

- системогенез;

- взаимодействие разных пространственно-выделенных систем через систему множественных связей.

Этими особенностями виртуальных организаций обусловлены и требования, предъявляемые к их сотрудникам^[35]:

- умение четко донести информацию, сформулировать задачу, зачастую требуется знание иностранного языка на приемлемом уровне;

- владение навыками электронной, письменной коммуникации на достаточном уровне;

- поскольку не исключено привлечение сотрудников к целому спектру решаемых задач, то актуальным становится более широкий спектр знаний, умение мыслить контекстно и решать задачи параллельно;

- умение структурировать свое время, устанавливать цели и приоритеты;

- уметь находить нестандартные решения;

- отличное знание соответствующих инструкций, этических норм компании и основ законодательства;

- сотрудники должны представлять, как компанию, на которую они работают, так и группу, в которую они включены в процессе работы;

- способности к успешному сотрудничеству в виртуальном мире. Этот момент не только тесно связан с психологическими особенностями работников, но и связывается с организационной культурой и технологиями управления.

В настоящее время формируются различные инновационные команды, в которых необходимым условием развития является интеллектуальный потенциал сотрудников, их ответственность, гибкость, профессионализм, умение работать в команде. При этом виртуальные организации предлагают менее стабильную занятость, а, следовательно, и заработок. Кроме того, у сотрудников виртуальных команд зачастую проявляется отождествление себя с выполняемыми задачами, что приводит к повышенной стрессовой ситуации, увеличению доли рабочего времени в общем количестве суточной нагрузки человека.

Управление персоналом в организации виртуального характера - это гибкая инновационная среда, где нужны нестандартные подходы и решения. Когда изменяются задачи, стоящие перед организацией, нужно изменять конфигурацию команд, обновлять и заменять управленческие системы. Работу менеджера по персоналу в виртуальной организации можно смело назвать инновационной. В управлении человеческими ресурсами виртуальных организаций больше требований к профессионализму лидеров, их работе с людьми, пристальней оцениваются их концептуальные способности, то, как они инициируют и мотивируют инновационную активность своих сотрудников. Но у менеджера обязательно должно быть умение передать свое видение перспектив организации подчиненным и мотивировать их на достижение самых крупных целей. Эта задача усложняется, когда отсутствует традиционный контакт между менеджером и сотрудниками^[36].

В виртуальных организациях наблюдается тесная сопряженность проблем управления персоналом и управления знаниями. Для того, чтобы в виртуальных организациях развивался HR-менеджмент нужны новые тенденции, которые определяют облик работы с персоналом в новых экономических условиях. В частности, необходимо учитывать человеческий капитал организации, управлять доверием, использовать HR-маркетинг, управлять культурой организации, архитектурой отношений, талантами. Но есть определенные сложности при передаче групповых ценностей и в поддержании организационной культуры. Новая функция менеджера - это управление кадровыми рисками. Это связано с тем, что самые ценные работники организации могут отказаться от участия в новом проекте, не захотят принимать различные инновации в организации, пригрозят уволиться и др.^[37].

В виртуальной организации есть своя специфика и технология управления сотрудниками, причем буквально во всем: в организации найма и отбора сотрудников, в оценке, адаптации, обучении, управлении карьерой, мотивации и организации труда, управлении конфликтными ситуациями и стрессами и др. В частности, сотрудников в такую организацию отбирают не только по их профессиональным качествам, обращается внимание и на их особые дополнительные способности. Организация может выбирать между набором персонала, у которого есть навыки, способности и желание работать «виртуально», и между обучением работников, у которых данных качеств меньше, но они профессионалы в своей области. И если в первом случае сложно определить, есть ли у человека навыки, способности и желание работать в данной организации, то вторую проблему можно решить, в основном через тренинги. Важно, чтобы потенциальные сотрудники не просто профессионально подходили бы работодателям, но и умели трудиться в гибкой сети, вливаться в команду. Поэтому довольно сложной становится задача агентств, которые ищут подходящих сотрудников для данных организаций^[38].

При успешном управлении командой сотрудников в виртуальной организации учитываются следующие факторы^[39]:

1) необходимо определить целевые установки для каждого сотрудника, руководствуясь которыми он оценит результат своей работы, свой вклад в проект организации;

2) создать возможности для того, чтобы накапливался специфический человеческий капитал в организации через дистанционное обучение персонала, содействовать получению и сохранению новых навыков;

3) измерять конечный результата именно деятельности, а не процесса;

4) создавать и поддерживать доверие в команде. «Сотрудники, которые доверяют друг другу, являются мощным активом, который означает, что при исследованиях, принятии решений и проведении их в жизнь вы будете работать с личностями, а не с роботами». Доверие - важный ресурс, который не кодифицируется, это незримый гарант соблюдения договора между работниками и работодателями.

Выводы по 1 главе

Анализ литературных данных по проблеме исследования показал, что в успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентификации для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Организационная культура, выступает одним из основных факторов, определяющих процесс функционирования организации и поведение ее членов, может рассматриваться, с одной стороны, как продукт функционирования организации, а с другой - как основа ее формирования.

Организационная культура выполняет в организации те же функции, что и культура в обществе в целом, то есть связана с восприятием и структурированием социальной реальности и регуляцией поведения. Организационная культура выполняет ряд функций в организации, которые можно условно разделить на внешние и внутренние. Одной из важнейших функций является интеграция членов организации вокруг общих ценностей, норм, целей. Также организационная культура выполняет имиджеформирующую функцию.

Организационная культура имеет свою структуру и группы элементов, которые можно группировать по различным показателям. Структура организационной культуры достаточно сложная и включает себя множество аспектов жизни организации. Исследователи группируют элементы организационной культуры организации по различным критериям, таким как, например, видимость этих элементов, функции, которые они выполняют т.п..

Организацию, работающую в виртуальном пространстве, можно определить как некоторую созданную на время кооперационную сеть различных предприятий или организаций, которые обладают необходимыми компетенциями для лучшего выполнения заказа, и базирующихся на единой информационной платформе.

Выделили особенности организационной культуры в организациях с дистанционным типом взаимодействия, в которой отсутствует необходимость в создании постоянного офиса и рабочих мест, сотрудники практически постоянно работают удаленно.

Глава 2. Анализ особенностей организационной культуры в организации с дистанционным типом взаимодействия сотрудников

Процедуры и методы исследования

Эмпирическое исследование проводилось в октябре-феврале 2014 г.

Цель эмпирического исследования: организовать и провести эмпирическое исследование особенностей организационной культуры в организации с дистанционным типом взаимодействия сотрудников.

Гипотеза исследования - предположение о том, что существуют различия во взаимодействии сотрудников в организациях нового типа:

- по уровню трудовой мотивации.

- по степени привязанности организации;

- по параметрам организационной культуры.

Эмпирическая процедура исследования:

Исследование проводилось и состояло из 3 этапов, основным методом был метод опроса.

1 этап: организационный, мы выделили 3 параметра, которые будут сравниваться в исследовании:

- по уровню трудовой мотивации.

- по степени привязанности организации;

- по параметрам организационной культуры.

Для проведения исследования был подобран блок методик:

- Диагностика организационной культуры (OCAI).

- Трудовая мотивация сотрудников (методика В.Э. Мильмана);

- Опросник личностной и групповой удовлетворенности работой.

Сформировали выборку.

1. этап: диагностический, с респондентами проводилась краткая беседа, которая включала пояснение о цели нашего исследования. Респондентам предлагалось пройти диагностику по представленным трем методикам.

3 этап: аналитический, анализировали результаты диагностики и проводили статистическую обработку полученных количественных данных, обобщили и представили выводы.

2.2. Характеристика выборки и методики исследования

В нашем исследовании принимали участие сотрудники двух видов организаций:

1. ООО «Властелин». Классический тип организации, где сотрудники находятся в офисе перед непосредственным руководителем, - 20 человек.

2. ООО «Марс». Новый тип организации, где сотрудники взаимодействуют вне офиса посредством факсимильной и интернет связи, - 20 человек.

Вся выборка включала 40 сотрудников и характеризовалась как равная половозрастная: 20 женщин и 20 мужчин, по 10 от каждой организации, возрастная категория 27-35 лет.

Диагностика проводилась с помощью следующих методик:

Диагностика организационной культуры (OCAI)

В основе разработанной авторами рамочной конструкции конкурирующих ценностей лежат два измерения организационной культуры^[40]. В частности, одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентируют стабильность, порядок и контроль. Другое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, которые ассоциируются с внешней ориентацией, дифференциальной интеграцией и соперничеством. Основываясь на этих измерениях, авторы выделяют четыре типа
организационной культуры: клановая, адхократична, рыночная и иерархическая.

Методика OCAI позволяет выделить два профиля: «Реальный» и «Желанный»^[41]. Методика полезна для определения, насколько организационная культура соответствует провозглашенной миссии и цели организации. Эта методика может использоваться при
если организация переопределяет свои ценности и ищет те элементы, на которые стоит при этом обратить внимание. Эффективно использовать эту методику можно, например, при сравнении культур крупных подразделений организации между собой и с культурой организации в целом. Недостатком использования методики OCAI является ее чрезмерная
универсальность, что сказывается на возможном изучении только симптомов, но не причин того или иного поведения работников^[42]. Бланк опросника и ключ представлен в Приложении 1.

Опросник личностной и групповой удовлетворенности работой.