Файл: Выявление сильных и слабых сторон фирмы ( Методы анализа слабых и сильных сторон предприятия ).pdf

На деятельность предприятия с высокой вероятностью влияет появление новых бытовых и промышленных потребителей. С увеличением населения и предприятий в регионе, а также за его пределами, перед предприятием открываются следующие возможности: появление новых крупных потребителей, сбыт э/э в другие субъекты РФ. Этому способствуют такие сильные стороны: налаженная сеть связи с областными отделениями, существующими у компании, опыт работы на рынке сбыта энергии, квалифицированный персонал, а так же внедрение АИИС КУЭ. Однако, у компании имеются слабые стороны, которые могут оказаться существенным препятствием в реализации данных возможностей, а именно наличие дебиторской задолженности и невозможность удовлетворения всех предпочтений потребителей. Поэтому руководству следует задуматься над решением проблемы, внимательнее проработав свою финансовую политику.

3. Направления совершенствования деятельности ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» по результатам проведенного анализа

3.1. Формирование миссии и целей организации как основы развития сильных сторон

Миссия Компании - обеспечение качественного и надежного энергоснабжения потребителей города наиболее экономичным образом при минимальном негативном воздействии на окружающую среду.

Мы видим свою миссию в том, чтобы к 2016 году создать энергетическую компанию, входящую в число 3—5 крупнейших игроков на энергетическом рынке России и присутствующую во всех его сегментах.

Мы используем самые передовые идеи и подходы к участию в реформировании энергетики, тем самым, создавая основу для долгосрочного бизнеса в отрасли.

В рамках деятельности компании мы стремимся к сбалансированному учету наиболее важных факторов, таких, как сильная корпоративная культура, обязательный учет потребностей наших Клиентов, оптимизация стоимости для акционеров и социально-ориентированное отношение к окружающей нас среде.

Корпоративная политика

Компания формулирует следующие принципы корпоративной политики:

• безупречная репутация и сотрудничество с надежными партнерами; и возможность привлекать серьезные инвестиции.
• учет западного опыта работы и знание специфики регионов России;
• эффективное управление ресурсами в рамках формирования бизнеса, передовые технологии и высокий профессионализм сотрудников;
• положительное влияние на экономическое развитие России путем участия в создании привлекательного инвестиционного климата в России;
• активное участие в реформировании энергетики с целью создания экономически устойчивых предприятий.

Предприятие существует для удовлетворения потребностей юридических и физических лиц в реализации электрической энергии. Предприятие является самым крупным предприятием в Екатеринбургской области по реализации энергии.

Нужно откорректировать данную миссию, добавив в нее: «За счет наличия квалифицированного персонала, стабильных поставщиков и постоянного развития информационных технологий».

Стратегическая цель – стать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным пакетом активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.

Миссия

Рисунок 4 - Дерево целей

Постановка целей предприятия

Долгосрочные цели

1. Обеспечение комплекса мероприятий, выполняемого персоналом ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» по качественному, бесперебойному и надежному снабжению потребителей электрической энергией.
2. Наращивание клиентской базы (привлечение потенциальных потребителей электрической энергии) и установление с ними долгосрочных партнерских отношений в течении 2016-2017 года.

Краткосрочные цели

1. Расширение зоны обслуживания ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» в качестве гарантирующего поставщика электрической энергии на 5 % в течении 2017 года.
2. Оказание потребителям электрической энергии, предприятиям и организациям жилищно-коммунального хозяйства взаимосвязанных (сопутствующих) с энергоснабжением услуг.
3. Реализация проектов по созданию АИИС КУЭ-РП, развитие направления по автоматизации учета и в последующие годы, а именно ввод от 25 000 до 50 000 точек учета в течении 2017 года
4. Повышение надежности, управляемости, расширение текущих и внедрение новых сервисов, дополнительных возможностей корпоративной IP-телефонии и корпоративной сети передачи данных, а именно закупкой 26 сервера на 120 рабочих местах.

Выявим ключевой деловой процесс, используя матрицу приоритетов (Таблица 10-12, Приложение 4).

Вывод: В зону высокого приоритета попали такие бизнес-процессы, как разработка стратегии, произвести анализ в нужде для обеспечения МТР; организовать подключение потребителя, договора с ним и последующее его обслуживание; разработка бизнес плана; а также заключение договоров с потребителями, их дальнейшее подключение и управление задолженностью этих потребителей.

3.2. Стратегический план предприятия ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург»

В настоящее время предприятие функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Деятельность предприятия должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается, в известной мере, проведением стратегического планирования на промышленных предприятиях.

Рассмотрим стратегию предприятия.

Деловая стратегия в компании сформулирована следующим образом: Повышение эффективности работы предприятия путем снижения себестоимости э/э, привлечения инвестиций, расширения рынка сбыта, в результате чего увеличится доля рынка (зона обслуживания) на 5 % к существующей и составит 85 %, а так же увеличение чистой прибыли предприятия до 400000 тыс. руб.

А впоследствии и появление новых конкурентов. Поэтому наша стратегия может принять совсем другой вид: Улучшение работы предприятия путем снижения затрат на производственные нужды, сохранение существующих потребителей вследствие сохранения доли рынка на прежнем уровне – 70 %, а так же поддержание финансовой устойчивости компании – уменьшение дебиторской задолженности на 5 млн. руб.

Деловая стратегия.

Но так как наше положение, по итогам проделанного финансового анализа, довольно устойчивое, темпы роста довольно стабильные и нет причин волноваться, то, как следствие, я выбираю первую стратегию (Рис. 5).

Выявление и оценка альтернативных вариантов стратегических решений.

В отношении каждой прорабатываемой возможности должно намечаться не менее 3 вариантов ее реализации, ведь «если к достижению цели ведет только один путь, скорее всего он ошибочный».

Для успешного функционирования и существования компании ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург» существует ряд возможностей, выделим некоторые из них и проанализируем. Для начала рассмотрим возможность увеличения доли рынка. Её возможно реализовать различными альтернативными путями, а именно:

Деловая стратегия

Улучшение работы предприятия путем снижения затрат на производственные нужды, сохранение существующих потребителей вследствие сохранения доли рынка на прежнем уровне – 70 %, а так же поддержание финансовой устойчивости компании – уменьшение дебиторской задолженности на 5 млн. руб.

Функциональная стратегия

Привлечение новых инвесторов

Повышение эффективности работы персонала

Увеличение доли рынка

Операционные стратегии

– создание специального отдела, занимающегося поиском инвесторов и поддерживающего отношения с существующими;

–проведение презентаций

своей компании.

–повышение квалификации сотрудников;

–улучшение социальной адаптации;

–повышение мотивации;

–внедрение автоматизированных систем.

–проведение маркетинговых мероприятий;

–техническое переоснащение (внедрение IP-телефонии);

–повышение качества услуг

Рисунок 5 - Стратегии развития организации

Проведение маркетинговых мероприятий.

Этот путь можно обосновать следующим, так как проведение маркетинговых мероприятий весьма важно для осуществления данной возможности, то необходимо выделение определенного фонда денежных средств, который в последующие периоды работы компании пойдет на различного рода анкеты, тесты, проведение различных форумов и презентаций, подача объявления как в СМИ и на различных сайтах, в том числе и своем.

Модернизация и техническое перевооружение.

Этот путь подразумевает в себе введение новых видов учета э/э, а именно АИИС КУЭ (внедрение в 2013 году более 50 тыс. шт.); еще большая компьютеризация, для предоставления более полного объема полученной информации. Замена устаревшего программного обеспечения, более новым и усовершенствованным, для ускорения процессов: регистрации, обобщения, учета информации полученных как от потребителя, так и от внутренних подразделений.

Повышение уровня обслуживания.

Обоснование этого пути реализации более обыденно. Его осуществление проводится за счет повышения компетентности персонала. Повышение квалификации, как работников среднего уровня, так и начальников отдела.

Следующая возможность – это привлечение новых инвесторов.

Для привлечения новых инвесторов компании следует осуществить следующие действия:

Создать инвестиционный отдел, деятельность которого будет направлена на поиск новых инвесторов и работу с уже имеющимися.

Разработка корпоративной стратегической карты

Разработанная стратегическая карта представлена ниже (Таблица 13, Приложение 5)

На основе вышеперечисленных показателей построим карту ключевых показателей планово-экономического отдела (Таблица 14, Приложение 6).

А так же для производственно-технического отдела (Таблица 15, Приложение 6). Теперь постоим карту ключевых показателей работников планово-экономического отдела, а именно экономиста и начальника этого отдела. Сначала для начальника отдела (Таблица 16, Приложение 7).

Сотрудники будут стремиться к достижению своих индивидуальных KPI только в том случае, если руководством грамотно разработана система материального стимулирования, являющаяся составной частью системы мотивации. Внедрение системы мотивации, подтолкнет сотрудников с большей эффективностью достигать лучших результатов КРI, за которые они являются ответственными.

Заключение

В ходе работы были закреплены знания, полученные в курсе «Стратегический менеджмент», а также получены практические навыки по принятию управленческих решений со стратегическим видением на примере реального предприятия.

Также ходе работы были выявлены основные стратегии ПАО «ТНС Энерго - Екатеринбург»: увеличение доли рынка за счет расширения территории обслуживания и повышение доли квалифицированного персонала в организации, посредствам которых предприятие сможет в будущем увеличить свою получаемую прибыль, а так же быть более устойчиво на рынке.

Были разработаны миссия и цели компании. Был проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия, в результате чего были сформированы его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. Учитывая особенности предприятия, была выстроена его стратегия поведения на рынке электроэнергии. На основе показателей эффективности деятельности (KPI) была разработана система материального стимулирования.

Разработка блока материальной системы мотивации является самой сложной. Очень трудно составить систему материальной мотивации, четко отражающую ответственность и награду работу, если не будут обоснованными все критерии оценки по принятию таких решений. Разработка показателей эффективности деятельности (KPI) является решением данной проблемы, так как четкие количественные показатели существенно снижают долю субъективных экспертных оценок, что делает систему мотивации максимально объективной. Данные показатели будет устанавливать рабочая группа, состоящая из ключевых специалистов компании: руководителей служб и отдела кадров, что позволит разработать KPI, которые позволят четко оценивать работу сотрудников всех служб, учитывая специфику работы каждого сотрудника.