Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.pdf

Для согласования всех действий сотрудников УМСР-134 ОАО «Гроднопромстрой» проводятся регулярные совещания, которые помогают выработать и принять полезные для работы решения. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог директора. Для того чтобы этого не произошло, основные моменты будущего совещания готовятся заместителем директора по согласованию с директором.

На некоторых совещаниях проводятся голосования. В УМСР-134 ОАО «Гроднопромстрой» голосование выступает скорее как возможность выяснить общее мнение, которое может оказать влияние на окончательное решение, так как окончательное решение принимается директором единолично.

В системе принятия решений есть слабые звенья. По мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков внимание директора ОАО «Гроднопромстрой» постепенно переключилось на сам бизнес, а управление внутренними организационными делами свелось к устным распоряжениям. В конечном счете, получилось так, что ни один внутренний вопрос не может быть решен сотрудниками без его непосредственного участия. Сотрудники постоянно ждут, пока директор освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить с ним текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливаются, то он может решить их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов много, а директор перегружен телефонными звонками и встречами с посетителями, то их решение откладывается.

Постоянное решение всех вопросов ОАО, единоличное решение управленческих решений может иметь плачевные последствия. Поэтому директору ОАО «Гроднопромстрой» следует рассмотреть возможность делегирования полномочий и внедрить его в практику управления.

2.3. Оценка удовлетворённости работников текущими условиями

Уровень удовлетворенности сотрудников играет важную роль в процессе достижения ключевых целей и задач организации. То, насколько довольны или недовольны работники зависит именно от реализуемой на предприятии кадровой стратегии, в которой должен быть предусмотрен чёткий алгоритм стимулирования персонала. Важно получение информации, по которой можно будет однозначно оценить удовлетворенность. Ведь искаженные результаты и приводят к ошибочным решениям о методах мотивации персонала. Во многих методиках оценки не учитывается личное отношение работников к факторам мотивации.

В данной работе основой оценки удовлетворенности сотрудников исследуемого акционерного общества будет разделение факторов на 2 группы: поддерживающие – создают необходимые, но недостаточные для высокой удовлетворенности; мотивирующие – существенно увеличивают удовлетворенность работников при соблюдении всех необходимых условий мотивации (см. таблицу 2.5).

Таблица 2.5 – Факторы, влияющие на удовлетворенность сотрудников

Источник: собственная разработка на основе [26; 27, с.29; 28, с.1831-1832].

И те, и другие факторы в определенной степени влияют на общую удовлетворенность персонала, но степень этого воздействия может различаться у отдельных сотрудников и профессиональных групп.

В ходе подготовки работы с согласия генерального директора предприятия, было проведено добровольное анонимное анкетирование работников УМСР-134 ОАО «Гроднопромстрой». Численность опрошенных – 100 чел., среди них 8 руководителей и 6 специалистов, 86 рабочих.

В разработанной анкете сотрудникам предлагалось вначале оценить степень важности для них каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Затем полученные балльные оценки использовались для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Эти коэффициенты рассчитываются путем нормирования исходных оценок важности факторов и представляют собой набор чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1 [28, с.1832].

Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивалась по специальной шкале от 0 («совершенно не удовлетворен») до 10 («совершенно удовлетворен») (см. таблица 2.6).

Таблица 2.6 – Шкала удовлетворенности работника

Источник: [28, с.1832-1833]

Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножаются на коэффициенты относительной важности и затем складываются. В результате получается общий индекс удовлетворенности работника как сумма оценок по всем факторам с учетом их относительной важности [28, с.1833].

Описанная методика позволяет получить два типа результатов, касающихся удовлетворенности сотрудников: общие индексы; факторные оценки. Поскольку опрос сотрудников выполняется анонимно, перечисленные выше коэффициенты вычислялись для определенных профессиональных групп и/или подразделений организации.

В результате проведенного исследования в УМСР-134 ОАО «Гроднопромстрой» можно сделать следующие выводы: средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала находится в интервале от 6 до 7 баллов, согласно введенной шкале индексы удовлетворенности ниже нормы, это значительно влияет на производительность и качество труда. Однако гораздо больший интерес, чем средняя удовлетворенность, представляют факторные оценки удовлетворенности, показывающие влияние отдельных факторов на удовлетворенность сотрудников (см. Приложение Ж).

В Приложении Ж жирным выделены «зоны неудовлетворенности» персонала. На основании полученных результатов можно делать выводы о том, что удовлетворенность работников анализируемого предприятия находится на невысоком уровне. Следует отметить, что результаты анкетирования для рабочих и специалистов различны. Специалисты обладают большей степенью удовлетворенности в сравнении с рабочими. Общими факторами неудовлетворенности для рабочих и специалистов являются следующие: физические условия труда, возможность профессионального и личностного роста, атмосфера здоровой состязательности в коллективе. Рабочих также не очень устраивает следующее: постоянная часть зарплаты, участие в принятии управленческих решений, стабильность и надежность рабочего места, а также полнота и своевременность информирования.

Далее рассмотрены ответы на вопросы, касающиеся конфликтных ситуаций в УМСР-134 ОАО «Гроднопромстрой». Результаты по вопросу «Оцените загруженность коллег» представлены на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 – Оценка сотрудниками распределения обязанностей (%)

Источник: собственная разработка по результатам анкетирования

Ответы сотрудников подтверждают выводы о причинах возникающих конфликтов, большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время как остальные работают недостаточно.

Следующий вопрос касался процесса принятия решений в УМСР-134. Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников? Результаты ответов представлены на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 – Причины конфликтности среди сотрудников

Источник: собственная разработка по результатам анкетирования

Из данных следует, что наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей (43%), отсутствие правил поведения персонала, анкетируемые поставили на 2-е место (37%), каждый 5-й считает, что конфликтность вызывает чрезмерный контроль со стороны руководителей.

Насколько Вы согласны с существующим порядком работы? Результаты ответов на этот вопрос приведены на рисунке 2.3.

Рис. 2.3 – Удовлетворенность процессом и порядком работы

Источник: собственная разработка по результатам анкетирования

Результаты опроса показывают, что большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности (35%), 46% – желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый 5-й сотрудник (19%) не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

Следующий вопрос касался отношений в коллективе. Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускалось более 1 ответа). Ответы сотрудников УМСР-134 ОАО «Гроднопромстрой» представлены на рисунке 2.4.

Рис. 2.4 – Результаты ответов сотрудников об отношениях в коллективе

Источник: собственная разработка по результатам анкетирования

Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает.

Последним был вопрос об улучшении процесса управления: что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась? (допускалось более 1 ответа). Результаты ответов приведены на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Результаты ответов на вопрос об улучшении процесса управлении в УМСР-134 ОАО «Гроднопромстрой»

Источник: собственная разработка по результатам анкетирования

Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в УМСР-134 ОАО «Гроднопромстрой» следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество сотрудников склоняется, что нужно дать больше самостоятельности (46%) и повысить стимулирование опытных работников (41%). Последнее говорит о том, что менее половины считают себя таковыми.

Поскольку многие сотрудники считают повышенную конфликтность в УМСР-134 ОАО «Гроднопромстрой» результатом отсутствия самостоятельности при принятии решений, следует более внимательно рассмотреть процесс принятия решений в УМСР-134 ОАО «Гроднопромстрой» и выявить направления рационального управления конфликтами.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ ОСУЩЕСТВЛЕНЯИ ЛОКАЛЬНЫХ ИННОВАЦИЙ

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам [29, с.130].

Довольно часто руководители предприятий концентрируются на текущей деятельности, на результатах, которые должны быть достигнуты в ближайшей перспективе, внимание уделяется рутинным делам, но из виду уходят стратегические вопросы, механизм стратегического управления почти не задействуется. Да и отсутствие возможностей быть в курсе всех событий на предприятии приводит к принятию не всегда корректных и адекватных решений. Особенно это ярко проявляется в организациях с авторитарным стилем управления, где решения почти всегда на разных управленческих циклах должны согласовываться с директором, что тормозит работу. Но очевидно, что опытные и мудрые руководители не стараются забирать всю власть только в свои руки, а умело её распределяют посредством широкого делегирования полномочий.