Файл: Организация системы адаптации новых сотрудников (Сущность, особенности и роль адаптации персонала в кадровой политике).pdf

Как правило, характер работы этой категории сотрудников предполагает строгое выполнение инструкций (технологических, должностных) и / или прямых указаний непосредственного руководителя. Степень неопределенности в данном случае минимальна, характер деятельности не требует глубокого понимания смежных процессов, наличия сети межличностных контактов и источников получения формальной и неформальной информации.

Соответственно, при разработке плана адаптации основное внимание должно уделяться общему знакомству с компанией и ее корпоративными стандартами, организации рабочего места, изучению необходимой документации или обучению приемам работы. Как правило, двух-трех месяцев вполне хватает для того, чтобы адаптировать человека к новым условиям и вовлечь его в трудовой процесс.

Если же средний возраст сотрудников в вашей организации достаточно высок (превышает критический порог, равный 45 годам), адаптация молодого работника потребует от вас дополнительных усилий.

2. Специалисты всех категорий с опытом работы.

Деятельность данной категории персонала, в отличие от предыдущей, предполагает хорошее понимание не только собственных бизнес-задач, но и смежных профессиональных областей; степень сложности решаемых вопросов (в том числе выбор тех или иных методов работы) подразумевает владение специалистом разнообразной информацией и каналами ее получения.

Поэтому важно не столько обеспечить сотрудника инструментарием, сколько «подключить» его к общему информационному пространству, вовлечь во внутрикорпоративные коммуникации. Длительность этого процесса зависит от размеров организации, масштабов бизнеса и может колебаться от трех до шести месяцев.

3. Линейные руководители, руководители среднего звена.

«Для успешной адаптации эта группа сотрудников, с одной стороны, нуждается в изучении специфики бизнеса, понимании стратегических целей и задач организации, ориентировании во внутрикорпоративном информационном пространстве, становлении полноправным участником процесса внутрикорпоративных коммуникаций, а с другой — обязана сделать это»^[3]. Другими словами, речь идет об основном наборе компетенций руководителя в привязке к конкретной компании и особенностям ее корпоративной культуры.

Соответственно, план адаптации в данном случае предполагает более глубокое погружение в условия ведения бизнеса в вашей организации. Это мини-программа обучения, целью которой является понимание руководителем принципов успешного функционирования предприятия, стратегических Целей и текущих задач как компании в целом, так и самого работника в частности. Длительность этого процесса может составлять от трех до девяти месяцев (опять же в зависимости от размеров организации и масштабов бизнеса).

4. Топ-менеджеры.

Наиболее сложная категория. Как правило, проблему собственной адаптации таким сотрудникам приходится решать самостоятельно. С одной стороны, это оправдано тем, что уровень развития профессиональных и управленческих компетенций у руководителей высшего звена достаточно высок, что позволяет им самостоятельно осознать все особенности новой среды.

Современных адаптационных стратегий несколько:

Выжидательная. Данная стратегия состоит в поступательном изучении ситуации, имеющихся проблем подразделения и оригинальных особенностей рабочей деятельности предшественника. Она традиционно характеризуется повышенным уровнем осторожности, детальным выяснением объемов и специфики работы предшественника, обобщенной ситуации, личного знакомства с имеющимися нереализованными проектами и только после всего этого стартом активных действий (зачастую не ранее чем через сто дней).

Критическая. Она исходит из оценки всего ему предшествующего в качестве неудовлетворительного, а окружающих людей – как благодушных рутинеров, а также из попыток сразу же привести в «норму» все имеющееся. Данная стратегия, в большинстве случаев, приводит к довольно быстрому провалу.

Традиционная. Ею предполагаются действия по стандартной, проторенной предшественником дороге и применении прежних приемов.

Рациональная. Такой тип стратегии основывается на процессе отбора ряда направлений деятельности в целях решения волнующих большинство, насущных проблем на протяжении 4-6 недель, улучшив тем самым реальное положение дел. Она принести может новичку успех, и продемонстрировать умелое его руководство. При реализации данной стратегии необходимо постепенно учить собственных подчиненных работать по новой схеме, ставя им конкретные и понятные цели, не опускать при трудностях руки, обязательно помня, что зачастую сила инерции довольно велика.

Вышестоящие руководители и подчиненные имеют собственные интересы и ожидания по отношению к новому сотруднику. Соответственно, новый руководитель испытывает реальное давление как снизу, так и сверху. В связи с чем перемены быть не должны слишком резкими, а также создавать опасность нарушения рабочей деятельности иных подразделений. Заинтересованным лицам стоит сразу дать понять, что все их интересы в процедуре преобразований будут учитываться, однако можно с практическими действиями особо не спешить.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «НПТ»

2.1 Организационная характеристика ЗАО «НПТ»

Полное название предприятия: Закрытое акционерное общество «НПТ».

Местонахождение ЗАО «НПТ»: Москва, 3-й Новомихалковский проезд, д. 3А. Общее число сотрудников — 52. Площадь офиса — около 90 м².

Общество имеет круглую печать со своим наименованием, зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Деятельность общества осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом общества. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Потребителями услуг предоставляемых ЗАО «НПТ» в первую очередь являются предприятия. Так же потребителями услуг ЗАО «НПТ» являются физические лица.

ЗАО «НПТ» занимает выгодное территориальное положение. Расположение предприятия позволяет экономить значительные суммы на более низкой арендной плате за снимаемое фирмой помещение.

Отсутствие поблизости предприятий, оказывающих услуги подобного уровня, обеспечивает приток всех потенциальных потребителей полиграфической продукции.

Решающим элементом в формировании стратегии розничного предприятия является выбор его месторасположения. Выбор месторасположения ЗАО «НПТ» - это самое важное решение, которое руководителю компании пришлось принять в отношении своего бизнеса.

Принятие данного решения базировалось на исследованиях, в ходе которых установлены факторы, определяющие выгодность месторасположения ЗАО «НПТ». В качестве определяющего фактора был использован оптимальный радиус обслуживания в зависимости от площади территории, которую обслуживает ЗАО «НПТ».

Цель ЗАО «НПТ» - увеличение объемов реализации услуг. Цель является основой для того, чтобы устанавливать основные общеорганизационные цели, о достижении которых должны заботиться высшие руководители. На рисунке 2.1 представлен список задач, реализация которых требуется для того, чтобы достигнуть этой цели.

Увеличение объемов

реализации услуг

Увеличение лимита по услугам с поставщиком

Проведение эффективных

маркетинговых исследований

Стимулирование работников

Реклама и стимулирование сбыта

Изучение спроса

Увеличение численности сотрудников коммерческого отдела

Увеличение фонда заработной платы

Рисунок 2.1 - Древо целей ЗАО «НПТ»

Задачи, стоящие перед ЗАО «НПТ»:

- внедрение новых форм и методов управления;

- сокращение дебиторской и кредиторской задолженности;

- увеличение доли своих средств в оборотных активах благодаря части потребительского фонда и осуществления краткосрочных денежных вложений;

- реализация лишнего оборудования и материалов;

- другие мероприятия.

В качестве мероприятий, направленных на получение предприятием в будущем прибыли можно считать следующие:

- Увеличение объема реализации;

- Поиск новых источников получения доходов;

- Сокращение расходов на ремонт, простоев по вине работников;

- Использование инновационного оборудования и технологий;

- Исследование потребительских нужд.

Ответственность за реализацию подобных целей и их надлежащее исполнение несут должностные лица организации.

Показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия, применяемые в экономико-организационном исследовании, увязаны в систему. Прибыль является обобщающим показателем хозяйственной деятельности предприятия. Рассмотрим основные технико-экономические показатели ЗАО «НПТ» в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели предприятия

Продолжение таблицы 2.1

Из таблицы 5 мы видим, что наиболее удачным для организации был 2016г. В 2017г. наблюдается ухудшение по всем параметрам. Пытаясь улучшить сложившуюся ситуацию руководство приняло решение увеличить штат и принять более квалифицированный персонал для улучшения качества предлагаемых услуг.

Производительность труда за анализируемый период также снизилась. Наиболее активное влияние на производительность труда и организацию технологического процесса оказывают технологическое оборудование и средства механизации.

2.2 Анализ персонала и системы управления персоналом в организации

Организационная структура выстроена в виде линейно-функциональной схемы. Это означает, что данная структура сочетает преимущества функциональной линейной структуры, однако доминирующими являются вертикальные связи вида «руководитель-подчиненный». У функциональных звеньев управления нет административной власти касательно нижестоящих руководителей и исполнителей, функциональные начальники вышестоящих уровней производят лишь функциональное руководство стоящими ниже функциональными службами. Подобным образом, линейно-функциональной системой обеспечивается форма разделения и кооперации труда в управлении, когда управляющие воздействия и принятие решений производят линейные руководители, а функциональными – разрабатываются проекты решений, производятся консультации, координация, информирование. ЗАО «НПТ»  характеризуется наличием линейно-функциональной структуры управления.

Что касается структуры ЗАО «НПТ» то можно сказать, что она базируется на специальном разделении труда, т.е. работа между отдельными людьми распределяется не случайным образом, а закрепляется за определенными профессионалами, которые в состоянии выполнять ее лучше остальных с точки зрения предприятия как единой системы.