Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (АО ТГК "Измайлово" Гамма-Дельта).pdf

Таким образом, в случае анализируемого предприятия можно говорить о превентивной политике в области управления бизнес-конфликтами и лишь о реактивной кадровой политике в области управления внутриорганизационными конфликтами в трудовом коллективе АО ТГК «Измайлово» Гамма-Дельта. Компания прилагает максимальные усилия по минимизации конфликтов при работе с гостями и партнерами, но не формирует единой политики по управлению конфликтами, протекающими внутри самой организации.

В рамках курсовой работы проведено эмпирическое исследование с целью определения степени эффективности методов управления поведением работников в конфликтных ситуациях, принятых в АО ТГК «Измайлово» Гамма-Дельта. Исследование проведено с применением трех методов:

1. Наблюдение с применением методики картографирования внутриорганизационных конфликтов;
2. Анализ карты конфликтов с применением методики Гринхельга;
3. Тестирование с применением методики Томаса-Килмена.

Для определения методов разрешения конфликтов применялся метод наблюдения. Длительность наблюдения составила 1 месяц. Вся информация по разворачивающимся в коллективе конфликтам и предпринятым руководителями шагам к их разрешению сведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Картография конфликтов с участием работников Службы размещения за июнь 2018 г.

Источник: составлено автором на основе [30]

Проведенное наблюдение за трудовым поведением сотрудников, длительность которого составила в общей сложности 1 месяц, позволило выявить и зафиксировать 10 корпоративных конфликтов, протекавших в этот временной промежуток. Анализ конфликтов показал, что подавляющее большинство из них являются:

• Межличностными,
• Горизонтальными.

Также встречаются вертикальные конфликты и конфликты между личностью и группой. В ряде случаев конфликты выходят за пределы Службы размещения и включают оппонентов из других подразделений предприятия.

Основными предметами конфликта являются:

• Отношение к трудовым и профессиональным обязанностям, нормы и стандарты поведения на рабочем месте;
• Рабочий график (время труда, время отдыха, время отпуска и проч.);
• Отношения по поводу распределения клиентов;
• Оплата труда.

При этом основными технологиями решения конфликта являются переговоры (часто – с привлечением третьей стороны, в качестве которой выступают линейные руководители и средний менеджмент), использование административного ресурса. Применение переговоров отмечается в числе наиболее продуктивных технологий. Исследователи отмечают, что «после признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и их условиях» [46, C. 58]: с посредником или без него; кто может быть посредником, устраивающим обе конфликтующие стороны.

Оценим степень сложности ситуации с разрешением конфликтов по диагностической модели Л.Гринхелга [по 47, С. 155-158]. Для этого оценим измерения описанных в таблице 2.2. конфликтных ситуаций и рассчитаем их удельный вес (таблица 2.3.).

Таблица 2.3. Диагностическая модель конфликта (Greenhalgh, 1986)

Источник: разработано автором на основе материалов Шаленко В.Н.

Предмет конфликта в подавляющем большинстве случаев может быть охарактеризован как отдельные разногласия. Отступление от собственных принципов является трудным делом, поэтому в той степени, в какой конфликт связан с отдельными разногласиями сторон, он легче поддается конструктивному разрешению. Размер ставок только в 40% случаев может быть оценен как значимый.

Взаимозависимость сторон показывает, связывает ли участников «строгое соперничество», когда выигрыш одной стороны означает проигрыш другой, в связи с чем возникает жесткая тенденция следовать только своим интересам, или же может быть найдено решение, при котором стороны могут обоюдно выиграть от решения конфликта. В 50% случаев конфликт мог быть разрешен с выигрышем для обеих сторон, в 50% сторон в выигрыше оставалась исключительно одна сторона.

Все конфликты происходили между участниками, которые регулярно коммуницируют в трудовом процессе. Если участников конфликта связывают длительные отношения, это будет способствовать более успешным поискам решения.

Для организационных конфликтов важной с точки зрения легкости или трудности разрешения конфликтов является такая характеристика, как наличие сильных лидеров противостоящих сторон. Сильный лидер способен объединить своих сторонников для принятия соглашения. Однако в исследуемом случае о лидерах можно говорить только в двух случаях, когда конфликт происходил между личностью и группой. В обоих случаях лидеров не выявлено, структура конфликтовавших групп является аморфной. В 30% случаев в разрешение конфликтной ситуации был вовлечен управленец, который выступал третьей стороной.

Цена конфликта была воспринята несбалансированно в 40% случаев: одна из сторон продолжала ощущать себя более пострадавшей. Примечательно, что в эту категорию попали все конфликты, разрешенные с применением административного ресурса и принуждения. В 60% случаев стороны ощущают справедливость разрешения конфликта.

Общая картина, диагностированная с помощью измерений Гринхелга, показывает, что внутриорганизационные конфликты в АО ТГК «Измайлово» Гамма-Дельта преимущественно относятся к легким для разрешения: по 4 измерениям из 7 они попали в эту категорию. Соответственно, грамотное применение принципов управления поведением работников в конфликтных ситуациях должно иметь быстрое позитивное воздействие на СПК в трудовом коллективе и мгновенно минимизировать число внутриорганизационных конфликтов.

Для определения доминирующих в трудовом коллективе Службы размещения стратегий поведения в конфликтной ситуации проведено тестирование работников Службы с применением методики Томаса-Килмена. В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К.Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации: «В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения» [32].

В тестировании, проведенном в рамках курсовой работы, приняли участие 45 работников Службы размещения. Релевантными признаны различия по стажу работы и по характеру должности (управленческая, линейная), поэтому данные показатели включены в биографическую шапку теста. Результаты тестирования приведены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Результаты исследования преобладающих стратегий поведения в конфликтных ситуациях у работников Службы размещения АО ТГК «Измайлово» Гамма-Дельта

Источник: составлено автором на материалах авторского исследования

Работники трудового коллектива Службы размещения не демонстрируют явных предпочтений при выборе стратегии поведения в конфликте. Несколько более выраженными являются предпочтения стратегии «Компромисс» (6,8 балла в среднем по анкете), стратегию «Сотрудничество» выбирают также несколько чаще (6,2 балла по анкете). Также работники готовы прибегнуть к стратегиям «Конкуренция» и «Приспособление» одинаково часто (6,0 баллов по анкете). Значимо реже работники Службы размещения выбирают стратегию «Избегание» (5,0 баллов). Анализ средних баллов показывает, что работники Службы размещения применяют весь спектр стратегий поведения в конфликтных ситуациях, однако чаще они выбирают все же конструктивные стратегии: Компромисс и Сотрудничество.

Если рассмотреть выбор стратегий поведения в конфликтной ситуации в разрезе категорий персонала, то можно выявить значимые различия. Так, руководящий состав (начальник службы, заместитель начальника службы, 8 старших администраторов) существенно реже прибегает к применению стратегии «Приспособление» (1,2 балла) и «Избегание» (1,8 балла). При этом руководители значимо чаще используют стратегии «Конкуренция» (8,3 балла) и «Компромисс» (10,5 баллов). Таким образом, ведущей стратегией у группы руководителей однозначно является стратегия компромисса. Однако в спорных, сложных ситуациях руководители также не побоятся прибегнуть к открытому противоборству и противостоянию, к открытой конкурентной борьбе с оппонентами. Такой профиль не может считаться оптимальным для руководящего состава, поскольку повышает риск развития неблагоприятного, напряженного социально-психологического климата.

Новые работники, к числу которых отнесены работники, принятые в трудовой коллектив с 01.09.2018 г. и проработавшие на предприятии на момент исследования менее года (7 респондентов), также демонстрируют некоторые особенности при выборе стратегий поведения в конфликтной ситуации. Новые работники, еще находящиеся в стадии первичной или завершающейся адаптации, более склонны применять стратегию «Конкуренция» и «Избегание», нежели опытные работники предприятия. Иными словами, работники в период адаптации более склонны к выбору деструктивных стратегий поведения в конфликтной ситуации. Опытные работники же чаще готовы приспосабливаться, идти на компромисс и сотрудничать.

Рассмотрим, как распределяются работники Службы размещения по доминирующей стратегии поведения в конфликтной ситуации (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2. Распределение работников по доминирующим стратегиям поведения в конфликтной ситуации

Источник: составлено автором на материалах авторского исследования

Как можно увидеть из представленного рисунка, в трудовом коллективе Службы размещения присутствуют работники с доминированием всех пяти стратегий поведения в конфликтной ситуации. Однако около половины работников (46,7%) прибегают чаще всего к стратегии «Компромисс», также популярна стратегия «Сотрудничество» (22,5%).

Результаты аналитической работы и эмпирических исследований, проведенных в рамках курсовой работы позволяют выявить следующие преимущества:

• Анализируемое предприятия осознает важность клиентоориентированности всех своих работников и понимает, что именно клиентоориентированность является залогом конкурентоспособности в сегменте HoReCa, при этом высокая конфликтоустойчивость и стрессоустойчивость работников являются обязательными условиями приема на работу в Службу размещения и обязательными условиями прохождения ежегодной аттестации;
• В Службе размещения компании разработан механизм по управлению поведением работников в бизнес-конфликтах, который включает диагностику, мониторинг, превентивные меры и реактивные меры;
• В компании сформирована сильная корпоративная культура, которая позволяет управлять дисциплиной работников и говорить о высокой лояльности сотрудников, готовности обучаться и эффективно работать;
• Руководители обладают необходимыми полномочиями по разрешению конфликтов.

Однако проведенный анализ позволил выявить следующие недостатки в методах управления поведением работников в конфликтных ситуациях: