Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Рационализация методов управления организациями малого бизнеса).pdf

Анализ финансового состояния является методом научного исследования текущего и прогнозного финансового состояния предприятия. Если этот анализ проводится в соответствии с методикой комплексного анализа финансового состояния предприятия, то результаты этого анализа обеспечивают оценку не только уровня финансового состояния предприятия, а и оценку эффективности хозяйственной деятельности предприятия^[12].

При этом он обеспечивает обоснование приоритетных направлений и мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия.

Если, результаты анализа не обеспечивают достаточно четких и аргументированных ответов на все возможные вопросы руководителя предприятия и не обеспечивают количественную и качественную оценку рисков сопровождающих управленческих решений, то возникают сложности и ошибки в принятии решений, связанных с планированием, и увеличивается уровень финансового риска реализации плана и сопровождающих его решений руководителя.

Некачественный анализ выражается и в том, что результаты такого анализа не обеспечивают четкой формулировки проблем, с которыми столкнулось и может в дальнейшем столкнуться предприятие в процессе своей деятельности. И даже если сформулированы и определены цели плана, то способы и методы достижения не будут столь эффективными, в силу неполноты охвата и оценки эффективности всех сторон финансово-хозяйственной деятельности предприятия, которая сводится к формированию, распределению и использованию финансовых ресурсов предприятия. Реализовать план – это значит профинансировать деятельность предприятия с минимальными финансовыми издержками, что достигается за счет рационального и экономически обоснованного формирования, распределения и использования финансовых ресурсов предприятия.

Уровень качества плана, отвечающего стратегическим и тактическим целям предприятия на планируемый период, предполагает^[13]:

– наличие альтернативных вариантов достижения поставленных целей предприятием. Как правило, бизнес-план разрабатывается в трех вариантах. Наиболее вероятный прогноз результатов деятельности предприятия. При разработке этого варианта плана, как правило, прогнозные значения показателей устанавливаются путем экстраполяции выявленных тенденций на будущее и берутся в размере средних значений. Оптимистический вариант плана – это такой план, в который закладываются наиболее благоприятные условия для деятельности предприятия, и, как правило, он отражает максимальные финансовые результаты эффективности деятельности предприятия. Пессимистический вариант раскрывает возможные результаты деятельности предприятия в будущем, если сложатся неблагоприятные для деятельности предприятия условия, естественно, финансовые результаты этого плана максимально низкие;

– экономически обоснованный временной период детализации бизнес-плана. В мировой практике стран с развитой рыночной экономикой бизнес-план составляется на три года: на первый год с разбивкой по месяцам; на второй год с разбивкой по кварталам; на третий год – в целом за год. План денежных потоков может составляться на каждый день; подекадно; по месяцам, по кварталам, по полугодиям и в целом за год. Чем выше объемы ежедневных денежных потоков, тем короче временной период;

– наличие расчетов, подтверждающих оценку эффективности самого плана.

Различия долгосрочного и стратегического планов заключаются в следующем. Долгосрочный план – это план на длительный период времени деятельности предприятия, и составляется, как правило, путем экстраполяции (переноса) выявленных тенденций в развитии деятельности предприятия на будущее.

Стратегический план составляется на основе^[14]:

– анализа перспектив предприятия;

– выявления тех факторов и причин, которые способны нарушить сложившиеся тенденции развития предприятия;

– анализа позиций предприятия на рынке в сравнении с позициями конкурентов;

– выбора стратегии действий, то есть установление приоритетов в деятельности по достижению намеченной стратегии.

Стратегическое планирование не означает привязки к длительным временным интервалам. Оно лишь определяет способ планирования – движение к стратегии. Более того, чем более неопределенной является среда, тем короче должна быть длина планов с тем, чтобы обеспечить финансовую гибкость предприятия для его реализации и своевременность корректировки запланированных действий.

Желания и намерения руководителей изменить и использовать новые методы для решения задач в сфере управления финансами объясняются, естественно, стремлениями руководителей к минимизации финансовых рисков, которыми сопровождаются их решения.

Трудности решения задач в области анализа и планирования деятельности предприятия объясняются, в первую очередь, тем, что практически решение каждой задачи основывается на результатах предварительного решения целого ряда сопутствующих задач. Рассмотрим, к примеру, технологию принятия решения наиболее распространенной задачи, связанной с формированием финансовых ресурсов предприятия за счет заемного источника денежных средств, т.е. кредитов банка. Само решение о необходимости обращения к этому источнику денежных средств предполагает решение целого круга сопутствующих этому решению задач^[15]:

– нужен ли кредит, и на какие цели;

– в каком размере необходимо взять кредит;

– доступен ли этот источник денежных средств для предприятия (доступность к этому источнику средств предприятия и условия предоставления кредита определяется уровнем финансового состояния предприятия и, в конечном счете, классом кредитоспособности предприятия, устанавливаемого банком);

– в какое время необходимо взять;

– на какой срок испрашивается кредит;

– какова допустимая для предприятия цена кредита;

– какая цена источника денежных средств: выше собственных или заемных;

– какая сумма расходов, связанных с привлечением кредита, может быть списана на расходы предприятия, а какая на финансовые результаты, т.е. за счет прибыли;

– как может измениться уровень финансового состояния предприятия в результате увеличения заемного капитала;

– какой экономический эффект можно ожидать от привлечения этого источника денежных средств и др.

Таким образом, если решение ряда вопросов не вызывает особых трудностей, поскольку достаточно типовых подходов к их решению и опыта руководителя. То для решения других вопросов, несомненно, требуется использование новых методов и подходов к их решению, к числу которых, например, относятся:

– модель «эффекта финансового рычага»;

– модели управления структурой капитала (структурой пассивов);

– идеальная модель баланса активов и пассивов – фибаланс;

– модели управления финансовыми рисками;

– модели оптимизации остатка денежных средств;

– нормирование оборотных средств;

– модели управления инвестиционными проектами;

– модели управления портфелем ценных бумаг предприятия;

– комплексная методика анализа и оценки финансового состояния предприятия и др.

Следует отметить, что эти методы достаточно адекватны отечественным условиям бизнеса и в настоящее время непосредственно могут использоваться руководителями предприятий для принятия решений, а также для количественной и качественной оценки риска, сопровождающего это решение, а следовательно, снизить количество ошибок и уровень ошибки управленческого решения.

Глава 2. Анализ системы управления малым предприятием ООО «Би-Консалтинг»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Би-Консалтинг»

Объектом исследования данной работы является общество с ограниченной ответственностью «Би-Консалтинг». Общество с ограниченной ответственностью «Би-Консалтинг» занимается предоставлением бухгалтерских у юридических услуг. Прибыль получает от продажи данных услуг юридическим и физическим лицам.

Общество является коммерческой организацией. Оно имеет собственную круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его местонахождение. Компания ООО «Би-Консалтинг» действует на основании устава, может быть истцом и ответчиком в суде. Устав является неотъемлемой частью организации, где отражаются: цели деятельности, правовой статус общества, размер уставного капитала, имущество, распределение прибыли, юридический адрес предприятия. У организации имеется достаточное количество лицензий, сертификатов и разрешений на осуществление соответствующей деятельности

Юридический адрес ООО «Би-Консалтинг»: г. Тула, пр-кт Ленина, д. 85, 3-й этаж, Электронная страница: http://bk99.ru/ Электронная почта: mail@be-consulting.ru

Управление компанией осуществляет генеральный директор Зиновьев Дмитрий Александрович.

Финансовый директор выполняет распоряжения генерального директора по планированию бюджета компании, по разработке планов и проектов, которые приведут к достижению стратегических целей, а также последующий контроль за их реализацией и просчет возможных рисков, согласно своим должностным инструкциям.

Бухгалтерия выполняет функции по ведению полного бухгалтерского обслуживания клиентов ООО «Би-Консалтинг». Возглавляет отдел главный бухгалтер. Главный бухгалтер функционально подчиняется Генеральному директору.

Технический отдел следит за информационной безопасностью, поступающей на сервер ООО «Би-Консалтинг», контролирует работы системы и их модернизацию. Отдел возглавляет Технический директор, который напрямую подчиняется Генеральному директору.

Юридический отдел представлен высококвалифицированными юристами, которые следят за правовой стороной деятельности клиентов ООО «Би-Консалтинг».

Отдел доставки представлен курьером. Один раз в неделю Курьер развозит необходимые документы на подпись клиентам ООО «Би-Консалтинг». Функционально подчиняется Генеральному директору.

Структура и штат компании могут изменяться в процессе развития организации и утверждаться Генеральным директором компании, исходя из общей целесообразности.

Общий персонал фирмы насчитывает 12 человек, 3 человека из которых выполняют управленческие функции, среди них генеральный директор, финансовый директор, технический директор. В основном отделе компании трудятся 5 квалифицированных бухгалтера с опытом работы более 5 лет, так же 2 юриста, системный администратор и курьер.

Руководители имеют высшее образование, обязательный опыт работы во вверенной ему области не менее 5 лет. Общий возраст сотрудников от 20 до 55 лет.

Используется простая повременная форма оплаты труда. Размеры должностных окладов закреплены штатным расписанием организации. За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются такие меры поощрения и стимулирования работников как выдача премий и надбавок, а также объявление благодарности.

Миссия ООО «Би-Консалтинг» – удовлетворение требований и запросов клиентов на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Залог качества ООО «Би-Консалтинг» - уникальный отдельный подход к каждому клиенту, высококвалифицированные специалисты, постоянно повышающие уровень своих знаний.

ООО «Би-Консалтинг» использует Линейно-функциональную структуру, представленную на рисунке 1. Основу структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Би-Консалтинг»

Отметим достоинства и недостатки данной системы:

Достоинства:

• высокая компетентность функциональных руководителей;
• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;
• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
• максимальная адаптация к диверсификации производства;
• формализация и стандартизация процессов;
• высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
• проблемы межфункциональной координации;
• чрезмерная централизация;
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.