Файл: Теоретические основы управления продажами в розничной торговле.rtf
Добавлен: 16.03.2024
Просмотров: 121
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические основы управления продажами в розничной торговле
.1 Сущность управление продажами в розничной торговле
1.2 Значение и задачи розничной продажи товаров
1.3 Современные подходы к управлению продажами в розничной торговле
2. Анализ управления продаж на примере ООО «Аква-бренд»
.1 Характеристика торгового предприятия ООО «Аква-бренд»
2.2 Анализ продаж товаров и услуг на предприятии ООО «Аква-бренд»
2.3 Анализ эффективности управления продажами на предприятии ООО «Аква-бренд»
3. Основные направления совершенствования продаж на предприятии ООО «Аква-бренд»
.1 Пути совершенствования продаж на предприятии ООО «Аква-бренд»
3.2 Мероприятия по стимулированию продаж на предприятии ООО «Аква-бренд»
Управление продажами может осуществляться с использованием оптимизационного или директивного принципов. Первый их них основан на том, что комплекс воздействий на организацию в целом и каналы сбыта в частности направлен на достижение экстремально возможного значения выбранного показателя продаж в конкретных условиях. При этом наиболее рационально используются привлекаемые ресурсы и осуществляются организационные усилия. Директивный принцип управления отличается заранее устанавливаемой системой конкретных значений показателей, которых необходимо достигнуть. Типичный пример - априорное указание «Увеличить объем продаж на 50 (100, 200…)%». Реализация на практике директивного принципа управления приводит к тому, что требуемое значение показателя либо не достигается ни при каких условиях, либо оно выполняется. В одном случае впустую затрачиваются средства, силы и время, в другом - имеющийся потенциал обычно используется не полностью. Ситуация усугубляется, когда директивно определяется не один показатель, а несколько. Для иллюстрации рассмотрим представленный на рисунке 1.3.2 пример, когда в качестве показателя принят объем продаж, а управляемого фактора - размер рекламного бюджета [20, c.36].
Рис. 1.3.2 Сравнение оптимизационного и директивного принципов управления
В результате решения оптимизационной задачи было установлено, что максимально возможное увеличение объема продаж составляет 150% от исходного уровня и достигается при повышении рекламного бюджета до 200% [9, c. 145]. Очевидно тем самым, что согласно оптимизационному принципу управления, дальнейший рост затрат на рекламу не будет обеспечивать увеличения объема продаж и является излишним для рекламодателя [21, c.45].
При директивном же принципе управления априорно установленный показатель объема продаж в 120% («директивный уровень-1» на рисунке 1.3.2 достигается без проблем - однако он на 30% меньше максимально возможного значения. Такая ситуация эквивалентна упущенной выгоде. С другой стороны, директивный уровень в 160% не будет достигнут ни при каких размерах рекламного бюджета. Следовательно, средства на рекламу, превышающие в данном случае 200%, будут потрачены рекламодателем неэффективно. Таким образом, прежде чем устанавливать показатель продаж и добиваться его исполнения, необходимо оценить его оптимальное значение [14,c.153].
Управление продажами должно основываться, прежде всего, на объективных методах. К их числу относятся статистические, которые являются важным условием рентабельного управления торговым предприятием, а также средством повышения эффективности торговых процессов. Существуют статистические методы, обеспечивающие управление продажами на основе обработки и анализа эмпирических данных. Наиболее эффективным из них, по мнению автора, является регрессионный анализ, который позволяет количественно оценить степень влияния самых различных факторов на показатели продаж. Это обеспечивает эффективное планирование и управление продажами и организацией в целом при минимальных затратах времени и средств. Результатом регрессионного анализа является экономико-статистическая модель, отражающая количественную взаимосвязь между учтенными факторами и искомыми показателями продаж [17, c. 177]. Во многих практических случаях характер взаимосвязи между факторами и показателями неизвестен.
Реализация оптимального управления основывается на действиях, обеспечивающих перевод торговой организации из текущего в оптимальное состояние. Для этого с помощью статистической модели необходимо определить оптимальное состояние, а также оценить способы и средства, обеспечивающие его достижение. Схема управления продажами включает прогноз состояний рыночной среды и требования к управляющим воздействиям. При достаточной сложности торговой организации как объекта управления прогноз и моделирование могут быть осуществлены лишь приближенно. Поэтому необходим содержательный контроль работы схемы управления, следствием которого будут неформальные решения о корректировке вырабатываемых управляющих воздействий и прогнозов рыночной среды. Такой подход называется внешним дополнением С. Бира [13, c. 122].
Необходимо различать оптимизацию плана продаж и действия по его оптимальной реализации (собственно управление или регулирование). Оптимальный план формулирует идеальную цель, которой необходимо достичь, а оптимальное регулирование (собственно управление) - наилучший способ реализации плана. В этом случае требуется выработать такую последовательность действий, которая обеспечит достижение искомого плана продаж наилучшим образом. Управление по переводу организации из исходного состояния в оптимальное может осуществляться теоретически бесконечным числом способов, если требуемое состояние вообще достижимо. Поэтому из всего спектра возможных управляющих воздействий необходимо выбирать то, при котором достигается экстремум критерия регулирования. Деятельность в недостаточно предсказуемой социально-экономической среде приводит к тому, что фактическое управление продажами сочетает в себе все разновидности регулирования - программное, стабилизацию и слежение. Программное регулирование состоит в плановом изменении управляемых факторов с целью достижения установленного оптимального показателя продаж. Однако из-за действия неизвестных заранее причин или неопределенных факторов фактическое значение показателя продаж будет практически всегда отличаться от запланированного. Для минимизации этого отклонения приходится осуществлять меры по стабилизации. При этом производится соответствующая корректировка управляемых факторов. В процессе деятельности изменениям подвергается не только внешняя среда, но и плановые показатели. Поэтому необходимо постоянно отслеживать оптимальный план и действия по его реализации [13, c. 123].
Теоретический анализ и практический опыт свидетельствуют, что оптимальное управление рационально осуществлять поэтапно. Содержание основных этапов оптимального управления продажами с использованием экономико-статистических моделей представлено в таблице 1.3.1.
На основании проведенного анализа можно составить обобщенную модель управления продажами (рисунок 1.3.3).
Рис 1.3.3 Обобщенная модель управления продажами на предприятии
Исходя из полученной модели можно сделать вывод, что главными элементами управления продажами являются: внешняя среда, маркетинговые стратегии, персонал. Причем производительность труда измеряется объемом продаж, процентом выполнения плана продаж, удовлетворенностью клиентов, затратами прибыльностью продаж [15, c.100].
Таблица 1.3.1 Этапы управления продажами
| Этап | Содержание этапа | ||||
| | Использование статистических моделей | Критерии оптимальности | Основные математические модели | Основные исполнители | Критерии реализации этапа |
| 1. Оценка текущего состояния (идентификация) | Оценка Точности модели | Минимум Погрешности | Регрессионный анализ, метод идентификации | Финансово-экономический отдел, бухгалтерия, аналитич. отдел, отдел маркетинга | Проведена оценка показателей продаж |
| 2. Выявление причин (диагностика) | Оценка значимости факторов | Минимум Погрешности | Регрессионный, корреляционный и дисперсионный анализ, и другие методы диагностики | Аналитический отдел | Оценены и изучены факторы |
| 3.3 Прогнозирование показателей продаж (прогностика) | Оценка Наиболее вероятностных показателей продаж | Минимум погрешности прогноза | Регрессионный анализ и математ. моделирование | Аналитический отдел и отдел маркетинга | Разработан прогноз развития |
| 4. Определение оптимальн. плана продаж (планир-е) | Определение максимальн. значения управляемых факторов | Максимум показателя продаж | Линейные (прямые и двойственные) прямые, нелинейное программирование и оптимальное управление | Финансово-экономический отдел, аналитический отдел, отдел маркетинга, руководство | Создан сбалансированный и согласованный план продаж |
| 5. Реализация плана (регулирование) | Обеспечение эффективности качества управления продажами и организацией в целом | Минимум расходов на реализацию плана | Линейное, нелинейное и динамичное программир., оптимальное управление | Руководство, отдел сбыта и торговые посредники | Достигнуты установленные значения показателей продаж |
| 6. Корректировка плана (адаптация) | Обеспечение рациональн. Корректир. воздействий | Минимум расходов средств на адаптацию | Регрессионный анализ, линейное и нелинейное программир. | Аналитический отдел, руководство | Достигнуты установленные Значения показателей продаж |
Для многих покупателей магазин - это, в первую очередь, продавцы, которые обычно являются единственными работниками компании, вступающими в непосредственные контакты с посетителями. Продавцы розничных магазинов стремятся оказать покупателям помощь в удовлетворении их потребностей, предоставляя ряд услуг. Действия продавцов непосредственно способствуют повторным покупкам и формированию круга лояльных к магазину покупателей. Магазин должен не только систематически отслеживать степень эффективности удовлетворения потребностей потребителей, но и сравнить ее с достижениями конкурентов.
Процедура сравнения включает пять этапов:
. Определение критериев оценки. В процессе исследования рынка должны быть выявлены элементы качества продукции и обслуживания, представляющие наибольшую ценность для потребителей.
. Оценка потребителями, продукта и услуг магазина, в соответствии с данными критериями.
. Оценка потребителями деятельности компаний-конкурентов.
. Определение сильных и слабых сторон компании в сравнении с конкурентами.
. Составление плана мероприятий. Необходимо создать специальную группу, задача которой заключается в анализе полученных данных и определений способов преодоления отставания.
Конкурентная борьба на рынке ведется двумя основными методами:
. Ценовая конкуренция.
. Неценовая конкуренция.
В первом случае борьба с конкурентами ведется посредством снижения цены на свой товар. Ценовая конкуренция применяется на рынках с приоритетом продавца (повышения спроса над предложением и более интенсивной конкуренции покупателей), в условиях с преобладанием чистой конкуренции (когда существует множество производителей одинаковой продукции), в условиях относительно медленного изменения спроса, недостаточной мобильности капиталов. Ценовой метод конкурентной борьбы малоэффективен, так как конкуренты практически сразу могут предпринять аналогичные ответные шаги. Снижение цен предполагает точный и основательный анализ будущих прибылей и уровня рентабельности (необходимо точно просчитать, приведет ли понижение цены к росту доходов).
Метод неценовой конкуренции - выделение своего товара из ряда товаров-конкурентов, приданию, ему уникальных для покупателя свойств, повышения уровня технического обслуживания, развитие прогрессивных форм сбыта, совершенствование структуры и функциональных сторон деятельности фирмы, учет специфики спроса покупателей, вплоть до индивидуальных запросов. Для этого конкуренты прибегают к выпуску новых товаров, их усовершенствованию, повышению их качества, рекламе, предоставлению все более разнообразного круга дополнительных услуг и гарантий послепродажного обслуживания.
Неценовой метод конкуренции является более эффективным, так как конкуренты не могут столь же молниеносно, как при ценовом, предпринимать ответные шаги. Поэтому неценовую конкуренцию называют еще эффективной конкуренцией. Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих внутреннюю привлекательность долгосрочной прибыли, которую можно получить на рынке или в его сегменте: конкуренты, потенциальные участники рынка, субституты, покупатели и поставщики. Каждый из этих факторов несет с собой потенциальную угрозу:
Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке много сильных или агрессивных конкурентов, если уровень продаж на нем стабилен или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки.
Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе в него и на выходе. Наиболее привлекателен сегмент с высокими барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе, когда вход в отрасль новых компаний в определенной степени ограничен, а компании, дела которых не заладились, имеют возможность перепрофилировать производство.
Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и ведут борьбу до конца.
Угроза продуктов-субститутов. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-субститутов ограничивает уровень цен и прибыль предприятий, компаниям приходится строго отслеживать движение цен на заменители. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или возрастает конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте.
Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент непривлекателен, если его покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью, позволяющей эффективно отстаивать свои интересы. Покупатели стремятся к снижению цен, требуют повышения качества услуг и настраивают конкурентов друг против друга, и все за счет прибылей производителей. Рыночная власть покупателей растет в тех случаях, когда число их невелико, когда затраты на приобретение продукта составляют значительную часть расходов покупателей, когда товар однороден, когда цена переключения на другой продукт незначительна, когда чувствительность покупателей к ценам вызвана их низким доходом.