Файл: Программа дисциплины Логистика для направления 38. 03. 02 Менеджмент подготовки бакалавра.docx

Расчётно-практическое задание 2 по определению основных показателей состояния запаса

В таблице представлены данные о состоянии запасов и отгрузках в течение двух лет по двум комплектующим, которые продаются компанией «Алеос».

На основе анализа основных показателей сделайте выводы относительно состояния запасов.

Месяц	Передний картер №31029-1701011, шт.		Задний картер № 31029-1701010, шт.
	Отгружено	Остаток на конец периода	Отгружено	Остаток на конец периода
На начало 2012 г.		60		350
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь	5880 1400 1040 2650 980 440 3600 2160 2510 5290 4370 4640	480 680 640 490 510 670 470 410 0 210 40 260	9030 4500 2520 5650 3050 1950 5340 5950 5660 8970 11340 7510	620 420 650 1000 850 1100 960 260 0 830 690 430
На начало 2013 г.		260		430
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь	1070 1080 3260 5130 2810 2400 1960 2490 2520 2690 5230 1580	290 310 350 420 610 310 500 210 550 360 380 600	2950 2950 4640 8090 4460 7910 7570 10470 11000 7770 10490 2750	480 530 590 700 1040 630 560 290 1290 820 630 780

Раздел 3. Концепция MRP и Just-in-time

---

Провести анализ процесса внедрения технологии «Бережливое производство» на российских предприятиях на основе статьи в журнале «Эксперт» «Пошел ты на гембу муду разгребать», а также используя материалы Интернета.

Пошел ты на гембу муду разгребать

Татьяна Юрасова

Сотни российских компаний начинают работать по системе Toyota. Но не все осознают, что между первыми сэкономленными миллионами рублей и реальным ростом конкурентоспособности — длинная временная и культурная дистанция.

Дважды в день — на работу и с работы — сотрудники автозавода «Урал» ходят мимо «айсберга наших потерь» — чуть ли не в натуральную величину он изображен в центре огромного стенда рядом с проходной. Против желания глаза утыкаются в махину его «подводной части», где значатся время, избыточные запасы, простои, транспортировка, лишние движения, этапы обработки, хранение, поиск. «Все то, чего мы обычно не замечаем», — признает Николай Руденко, директор по развитию производственной системы «Урала». Он и его коллеги надеются таким способом донести до каждого, что потребитель не должен оплачивать потери, увеличивающие себестоимость продукции. Поэтому уралазовцы и занялись освоением производственной системы, основанной на идеалах кайдзен-культуры — ноу-хау Toyota Motor Corp., когда каждый сотрудник постоянно улучшает свою деятельность с целью уменьшения непроизводительных потерь, называемых на японский манер «муда».

На дворе яркое солнце, десять утра, а в здании заводоуправления везде горит свет — похоже, идеей уменьшения потерь прониклись не все. Впрочем, в дирекции по развитию новой производственной системы (далее — Дирекция) не скрывают, что люди — самое сложное звено в цепочке мероприятий по разворачиванию новой производственной системы. И сопротивление рабочих преодолеть бывает проще, чем среднего звена и топ-менеджеров. На заводе, к примеру, есть цех, куда сотрудники Дирекции вообще не заходили. Проблема в начальнике цеха, который эти «кайдзены» не приемлет категорически. И это при том, что стратегия преобразований исходит лично от генерального директора АЗ «Урал» Виктора Кормана!

Зато на главном сборочном конвейере автозавода все выглядит образцово. Широкие проходы, никаких железяк «про запас». Смотрю на фотографию конвейера до «эпохи перемен» — в полумраке вдоль 340−метрового гиганта тянутся ряды штабелей. Теперь же в цехе светло — систему освещения спустили на несколько метров вниз. «Вы считаете, так лучше работать?», — спросила я мрачноватого рабочего. «Лучше! Раньше транспортировщиков-то не было», — махнул он в сторону ящика над рабочим столом. На ящике было написано: «канбан». «Вам нравятся эти японские премудрости?», —не поверила я. «В каждой системе есть свои плюсы и минусы», — дипломатично ответил он.

---

Чтобы воочию увидеть эти самые плюсы и минусы чужого опыта освоения принципов кайдзен-культуры, на «Урал» съехалась группа менеджеров — участников Первого всероссийского форума «Бережливое производство для России», организованного компанией «Центр ОргПром» в Екатеринбурге. Форум засвидетельствовал: почти две с половиной сотни предприятий вступили на путь оптимизации производства и решают схожие проблемы. Как обеспечить поддержку преобразованиям? Как добиться лидерства от менеджеров и вовлечь весь персонал в процесс непрерывного совершенствования? Как построить сбалансированную программу изменений и ее реализовать: с чего начинать, какие методики и в какой последовательности применять? И главное, что же является пресловутым архимедовым рычагом — методики с инструментами или преобразования в умах и чувствах людей?

Большинство участников форума представляли предприятия черной и цветной металлургии, а также весь спектр машиностроения во главе с автопромом. Из крупных автозаводов, пожалуй, не было только АвтоВАЗа. Как показывает исследование ИКСИ (Института комплексных стратегических исследований) «Распространение практики Lean Manufacturing в России», именно эти отрасли наиболее склонны к внедрению «бережливого производства», причем лидируют автомобильная промышленность и цветная металлургия. Причина — международная конкуренция и, в частности, приход иностранных компаний в Россию, считает Вера Кононова, специалист ИКСИ.

В 80−е годы прошлого века с аналогичной проблемой столкнулся американский автопром, который на своем поле вчистую проигрывал японским компаниям. Изучая производственную систему Toyota (Toyota Production System, TPS), американские аналитики на основе японских наработок создали свои методики, объединив их в систему Lean Manufacturing или Lean production. В России она получила известность как ЛИН, она же — «бережливое производство».

Отчасти поэтому концептуально и методологически некоторые выступления на форуме напоминали винегрет: люди ссылались на TPS как на образец для подражания, но при этом имели в виду ЛИН, а иногда нечто третье. И термины использовали самые разные, в зависимости от того, из какого источника — американского или японского — они впервые узнали о достоинствах системы Toyota. В конце концов, их не терминология интересовала, а методы освоения инструментов эффективного управления, благодаря которым чистая прибыль Toyota чуть ли не в десять раз превышает средние отраслевые показатели. Джакомо Баизини, директор по бизнес-процессам УК «Евразхолдинг», видимо, выразил общую точку зрения, сказав: «ЛИН или кайдзен — все равно! В каждой из этих систем около пятнадцати инструментов — они варьируются, но не сильно, как бы мы ее ни назвали, главное — ее содержимое». Важно, по словам г-на Баизини, получить результат, «чтобы завод эффективно работал».

---

Опрос руководителей более 700 предприятий в различных регионах России, проведенный ИКСИ в марте-апреле 2006 года, выявил, что 32% предприятий уже имеют опыт внедрения инструментов ЛИН — от попытки применения хотя бы одного инструмента на пилотном участке до масштабной модернизации всех производственных процессов. Большинство пока ограничивается применением одного-двух инструментов. Масштабные же проекты, затрагивающие различные производственные процессы, ведутся только на 5% предприятий.

Самые популярные инструменты «бережливого производства» в России — это управление качеством (его использовали 69% тех, кто заявил об опыте применения ЛИН), элементы визуализации рабочих мест (30%) и управление запасами (25%). Такой набор, во-первых, обусловлен имеющимися в работе предприятий узкими местами. Во-вторых, эти инструменты ЛИН относительно просты в освоении и реализации: они не требуют предварительных преобразований на производстве и могут быть в сжатые сроки внедрены на отдельных пилотных участках. Так, на отдельных участках АЗ «Урал» визуализацию (принцип визуального контроля, когда инструменты, детали и индикаторы состояния производства размещены так, чтобы состояние системы можно было понять с первого взгляда) осваивают за два-три месяца. Впрочем, это не относится к управлению качеством — его можно быстро внедрить только формально, что обычно и делается на российских предприятиях. Внедрение же системы управления качеством «по уму», например на ярославском объединении «Русские краски», заняло шесть лет.

Однако чтобы эффективно решать такие проблемы, как разработка новой продукции (на ее значимость указали более трети опрошенных предприятий), организация внутрицеховых операций, мотивация и дисциплина персонала, опыта применения отдельных инструментов ЛИН недостаточно. Решение этих проблем, по мнению г-жи Кононовой, связано уже не с точечными улучшениями, а с комплексной модернизацией всей производственной системы предприятия. А это, в свою очередь, требует не только разносторонних знаний и опыта применения инструментов «бережливого производства», но и переосмысления отношения к производству со стороны всех его участников.

Автозавод «Урал» входит как раз в число 5% наиболее продвинутых. Сами заводчане предпочитают говорить об освоении идеалов кайдзен-культуры, в объятия которой завод толкнули жесткая конкуренция на рынке грузовых автомобилей, трудности со сбытом и исчезновение ценового преимущества. Иными словами, хотя потери, обозначенные на «айсберге», и кажутся очевидными, для их существенного сокращения придется применять весь инструментарий ЛИН-TPS в течение многих лет.

---

Здание производственной системы «РусПромАвто» на «Урале» строят с 2004 года, как и положено, с фундамента — системы 5S. Это пять принципов обустройства рабочего места: сейри, сейтон, сейсо, сейкецу и сицуке — сортировка, организация, уборка, стандартизация первых трех и вошедшее в привычку их соблюдение. Организация рабочего места на принципах 5S — это школа ЛИН в миниатюре: одновременное преобразование рабочей среды и наведение порядка в мыслях персонала, а в перспективе — изменение производственной культуры человека.

В этом я убедилась в ремонтно-механическом цехе (РМЦ). Владимир Балахнин, главный специалист Дирекции, высоко оценил успехи цеха в деле освоения 5S: «Коллектив все сделал по методике!» И действительно, это было царство порядка, на рабочих столах — ничего лишнего, необходимые инструменты разложены в определенном порядке, местоположение каждого маркировано графически; резцы и детали рассортированы по категориям. Порядок как таковой уже принес плоды — производительность труда выросла на 25%, с учетом возраста оборудования (25–30 лет) — это важное достижение.

Не менее значимо другое. «У нас сейчас как у немцев», — похвастался один рабочий. — «А раньше как было?» — «А раньше — как у нас, свалка!» Вот оно, мировоззрение — ведь у немцев не только порядок, у них и отношение к труду другое. Насколько это сработает у нас — это вопрос вопросов. По словам Алексея Баранова, директора «Центра ОргПром», для многих предприятий культура производства — поистине фатальная проблема: если даже вещи и инструменты, как предписано, хранятся в шкафчиках, то зачастую внутри бардак или потерян ключ (а без ключа нельзя — воруют!). Значит, пока не дозрели.

Кстати, в том же РМЦ нашли остроумный способ поддержания порядка в шкафчиках даже при закрытых дверях, сделав их из материала наподобие сетки-рабицы. Это визуализация. И тем не менее, восхитившись порядком на одном из рабочих столов, я машинально заглянула в тумбочку под ним — там среди инструментов стояла чашка чая. Встретившись глазами с работницей, я увидела, что ей неудобно, она понимает, что чашке не место среди инструментов. Не знаю, смогла ли она прочитать в моих глазах, что чашка — проблема не ее, а руководства, которое не позаботилось о создании нормальных бытовых условий для своего персонала.

Инертность корпоративной культуры вроде бы учтена планом преобразований на «Урале». Поэтому преимущества новой системы сначала демонстрируются персоналу на пилотных участках — только по 5S действует 306 проектов. На практикумах (обучение на рабочем месте) рабочие осваивают базовые методы эффективной работы, потом они вместе со специалистами Дирекции выявляют проблемы, решают их и получают результат. Этот результат не окончательный, через некоторое время весь процесс надо повторить. Потом еще раз, и еще… Например, на участке трубопроводов главного сборочного конвейера (ГСК) уже провели три таких раунда. Самые продвинутые участки дошли лишь до четвертого принципа 5S−стандартизации, полностью же освоили 5S лишь на 10% рабочих мест.

---