Файл: Программа дисциплины Логистика для направления 38. 03. 02 Менеджмент подготовки бакалавра.docx

Одновременно с «фундаментом» производственной системы на заводе принялись возводить ее «стены», или «столпы»: осваивать системы Всеобщего управления потоками (Total Flow Management, TFM), Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), Всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM), Всеобщего управления вспомогательными службами и процессами (Total Service Management, TSM).

Так, на участке трубопроводов провели практикум по TFM и стали работать над оптимизацией потоков создания трубопроводов. Для этого сначала описали все виды действий, выполняемых в ходе создания ценности трубопровода (другими словами, его добавленной стоимости), составили карту потока создания этой ценности (картографирование — Value Stream Mapping, VSM). Карта дает возможность сразу увидеть узкие места технологического потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы. Такие карты вывешены на всех пилотных участках, и при желании нетрудно понять, где и с какими потерями сражаются.

После проведенного VSM-анализа главный специалист АЗ «Урал» по логистике Анатолий Феськов с коллегами наметили план мероприятий по устранению этих потерь и выбрали инструменты. Среди них, естественно, «канбан» — это такая карточка-заказ, которая информирует поставщика о необходимости начала производства или поставки деталей заказчику, она работает на принцип «точно вовремя» и на минимизацию производственных запасов. Хотя на заводе везде подчеркивают, что находятся в самом начале пути, следы изменений заметны невооруженным глазом.

Например, было видно, что произошел сбой с поставками трубопроводов десятого диаметра. На стойках-согласователях, установленных для каждого потока трубопроводов, лежали готовые к отправке на конвейер изделия в соответствии с тем количеством карточек-заказов, которые из ящика «канбан» доставил сюда транспортировщик. И лишь на согласователе потока d10 вместо готовых трубопроводов висели сами пластиковые карточки. «Вот преимущество визуализации: сразу видно, где произошел сбой», — пояснил г-н Феськов. Наверняка ему также было понятно, что нужно сделать, чтобы устранить проблему. Во всяком случае, если в момент старта практикумов простои ГСК из-за недопоставок трубопроводов достигали десяти часов в месяц, то теперь — полчаса-час в месяц максимум. Теперь они возникают из-за недопоставок комплектующих от внешних поставщиков, которые пока «по канбан» не работают и которых уралазовцы только начали вовлекать.

---

Использование TFM привело к сокращению запасов трубопроводов: вместо недельного резерва сейчас производится ровно столько, сколько нужно на смену. Выяснилось также, что можно сократить площадь участка, высвободить оборудование, увеличить производительность труда. Да и сам участок трубопроводов переместить поближе к ГСК, сократив тем самым их перемещение по всему потоку с 2 км 900 м до 125 м. Несмотря на случающиеся сбои, за 2005 год только за счет сокращения очевидных потерь — «муда» — удалось сэкономить 2,32 млн рублей — это чуть больше полпроцента от суммы, сэкономленной по заводу в целом, но ведь таких участков тысячи!

Последовательно, а иногда и параллельно на участке осваивают и другие инструменты, например «автономное обслуживание» из арсенала Всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM). Раньше было два станка-полуавтомата, каждый из которых обрабатывал лишь один диаметр. Установив датчики, получили автоматы, обрабатывающие сразу оба диаметра. В результате второй автомат высвободили, показатель загруженности вырос с 10 до 38%, а отходы бунтового металла сократились вдвое — с 700 до 300–400 кг. Между прочим, килограмм стоит 120 рублей. Главное же, теперь оператор самостоятельно обслуживает станок — чистит, смазывает и следит за исправностью (по словам консультантов, на немецких предприятиях на TPM отводятся многие годы и десятилетия — вот вам и культура: не может немец-рабочий смириться с тем, чтобы ему самому ухаживать за станком вместо специального уборщика). В прессовом производстве «Урала» освоение такого инструмента TPM, как SMED (быстрая переналадка оборудования), позволило сократить время переналадки с 32 до 5 минут. «Главное, чтобы был виден результат!» — повторяет г-н Руденко.

А вот Всеобщее управление качеством (TQM) на «Урале» внедряется со скрипом. Цель — обеспечить контроль за качеством на каждом этапе процесса, не принимать, не производить и не передавать дефект на следующий этап обработки, так как чем дальше от места появления он уйдет, тем выше затраты. Но, несмотря на разработанные процедуры, «лист качества», куда рабочий заносит данные об обнаруженном дефекте, расписанный стандарт действий рабочего в случае его обнаружения и проч., большинство дефектов пока выявляется только при контроле качества готовой продукции. Люди упорно не желают показывать брак, хотя за это, по словам сотрудника Дирекции, не наказывают — напротив, срезают премию, если брак уходит к потребителю. Как переубедить рабочих, пока не придумали.

---

Преобразования коснулись и вспомогательных служб, правда, результаты освоения TSM нам не показали. Отработанные методики постепенно распространяют по принципу «точка» (одно или несколько рабочих мест)—«линия» (несколько соседних «точек»)—участок и т. д. Параллельно идет разворачивание производственной системы вглубь — с использованием большего числа инструментов.

В какой-то момент на екатеринбургском форуме участники более или менее явно поделились на две группы. Одних, меньшинство, интересовала философия ведения бизнеса, мировоззрение, о чем неизменно пишут японские гуру и американец Джеффри К. Лайкер (в своем приветствии форуму он отметил, что одной из главных целей его книги «Дао Тойота» было как раз проведение различия между такими программами, как ЛИН и «Шесть сигм», с одной стороны, и более глубокой по смыслу системой Toyota — с другой). Других, большинство, интересовала лишь совокупность управленческих инструментов и методик. Это различие проявляется и на практике, например в работе японских и «неяпонских» консультантов — европейцев и американцев. По рассказам участников форума, «восточный» подход японцев таков: сначала меняем психологию, создавая малые группы, охватывающие все предприятие, вовлекаем рабочих, и через некоторое время, не сразу, приходит результат — допустим, время цикла производства сокращается на два часа. «Западный» подход — создаются группы специалистов, директивно выделяются ресурсы, подбирается адекватный проблеме инструмент, и все усилия бросаются на ее решение. В результате время цикла сокращается на три часа и без всякой там «психологии». К чему приводит такой прагматичный метод, известно на примере неуспеха американского гуру Дж. Вумека с внедрением производственной системы ЛИН в Ford Motor Corp. В качестве основной причины провала эксперты называют именно акцент на ее инструментальную часть и отход от философии Toyota.

Сроки, точнее, ориентация на краткосрочные или долгосрочные цели — вот что на самом деле разделяло делегатов форума в их подходе к ЛИН-TPS. Ведь одно дело получить большую прибыль через год-два, а потом хоть потоп (именно так говорят некоторые топ-менеджеры, для которых главное — отрапортовать акционеру), и совсем другое — получать стабильную прибыль на протяжении пяти-десяти и более лет. Это абсолютно разные стратегии и действия, хотя вроде везде речь идет об одном — о прибыли. Поэтому на одних предприятиях рапортуют о внедрении 5S за пару месяцев, а другие тратят на это годы.

---

К примеру, в тюменской группе компаний «Статус» (объединяет 10 предприятий, в том числе завод по производству автокомпонентов, завод по производству стройматериалов, строительство и управление коммерческой недвижимостью, оборот в 2005 году — около 800 млн рублей) с 2003 года уже трижды пересматривали сроки освоения системы 5S. Поначалу планировали завершить ее к 2005 году, и хотя собственникам казалось, что и это слишком долго, сейчас в планах компании стоит уже 2008 год. Как рассказывает Татьяна Сероус, директор департамента по управлению качеством менеджмента ЗАО «Управляющая компания “Статус”», на заводах относительно быстро навели внешний лоск, но при проведении инспекции в шкафчиках и бытовках обнаружили беспорядок и мусор. К кнуту решили не прибегать, так как, по ее словам, «чем больше давишь, тем больше формализма». Вместо этого методично продолжают работать по системе «Упорядочение» — адаптированной консультантами российской модификации 5S и состоящей из 12 шагов (то есть некоторые принципы системы 5S требуют у нас не одного шага, а двух-трех).

Неторопливость ГК «Статус» оправдывает себя: в среднем по холдингу производительность труда возросла на 30%, показатели оборачиваемости за счет сокращения уровня запасов улучшились на 16–20%, а показатели качества (внутреннего и внешнего) — на 40%. Но, возможно, главный результат — пробуждение активности сотрудников компании: с 2004 года пошли рацпредложения, экономический эффект от которых принес 1,5 млн рублей, а в 2005 году — уже 4 млн.

По словам Вячеслава Пшенникова, ведущего специалиста консалтинговой компании «ТиПиЭм-центр», длительные сроки внедрения инструментов ЛИН-TPS обусловлены не только культурными факторами. Просто создание на рабочем месте таких условий, когда человек все больше операций может выполнять только одним способом — правильным, — долгий и трудный путь. Например, когда на одном машиностроительном предприятии, работавшем в четыре смены, начали внедрять второй принцип системы 5S — рациональное размещение предметов, — выяснилось, что каждый из четырех рабочих сборочного поста рационально размещает предметы по-своему. То есть одни и те же операции каждый выполняет тоже по-своему. Чтобы найти оптимальный способ, им нужно было между собой договориться. Это оказалось нелегко, по крайней мере, в течение месяца им это не удалось.

«Нельзя из детского сада прыгнуть сразу в университет», — так, по словам Алексея Боброва, директора по внедрению «Русал бизнес-системы» на ОАО «Русал Саянал» (Хакасия), отреагировал приглашенный японский консультант на просьбу подробнее рассказать об инструментах 5S и «Точно вовремя». О них саянальцы узнали из книг Масаки Имаи, но японец, отбросив протянутые талмуды, сказал, что они написаны для консультантов. Заводчанам же сначала стоит научиться видеть потери, находиться в гемба, то есть на производственной площадке, и это займет два-три года. И вообще, японец предупредил, что на первом этапе, особенно в первый год, на получение серьезных финансовых результатов рассчитывать не стоит, речь может идти только о производственно-технологических подвижках.

---

Саянальцы увидели положительные изменения через четыре месяца, за этот срок они, по оценке японца, проделали 2S из пяти. Более чем на два часа было сокращено время переналадки валков на линии непрерывной разливки — с 12 часов 17 минут до 10 часов. Причем время сэкономлено благодаря идее рабочих упаковывать валки в стрейч-пленку (пять минут) вместо потенциально опасной и затратной по времени операции «мытье валков» (час семь минут). «Рабочие стали выдвигать идеи на второй день проведения семинара по кайдзен, возможно, они и раньше высказывали предложения по мытью валков, но, думаю, их просто никто не слушал», — резюмировал Алексей Бобров. По его словам, расшевелить людей сложно, поэтому с ними часто общаются и объясняют, почему от них ждут идей.

К слову, на ОАО «КамАЗ» рабочих на выдвижение идей мобилизует кино «про них». Так, на «кружках повышения производительности труда» рабочим показывают видеосъемку того или иного рабочего места по методике SMED. На экране видно то, что в обычных условиях в глаза не бросается: вот у оператора скользят ноги из-за того, что ему приходится с силой толкать подвешенные на коротком тросе сварочные клещи. Решение очевидно, и для троса немедленно находят точку крепления повыше. После кинопросмотров или сборов, говорит Борис Морозов, руководитель аналитической службы ОАО «КамАЗ», рабочие предлагают десятки идей. Много лет о таких вещах их никто не спрашивал, но в ЛИН-TPS неполное использование возможностей сотрудников — это тоже муда.

Настоящей головной болью преобразований участники форума называли топ-менеджеров. В теории готовность топов возглавить преобразования считается одним из ключевых факторов успеха в освоении ЛИН-TPS, а на практике главный инженер металлургического завода может год противиться полномасштабному внедрению системы Всеобщего ухода за оборудованием (TPM), при том, что гендиректор идеей увлечен и всемерно ее продвигает.

Здесь причина кроется только в мировоззрении: способ мышления и деятельности среднестатистического руководителя соответствует культуре традиционного менеджмента, когда считается, что вышестоящий руководитель знает всё. Но, во-первых, для того чтобы знать «всё», нужно постоянно видеть производство своими глазами и непосредственно там принимать решения. Один из участников форума рассказал, что когда японский консультант узнал, что в литейке температура поднимается выше 50 градусов и очень душно, он сказал: «Это очень хорошо, быстрее думается». Японцы называют это «находиться в гемба», месте, где создаются ценности. Во-вторых, знать всё — значит по определению быть закрытым для совершенствования и обучения.

---