Файл: Психологические факторы организационной лояльности в образовательном учреждении.docx
Добавлен: 19.03.2024
Просмотров: 55
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
| 4 | Баранская С. С. | вовлеченность сотрудников в дела организации |
| 5 | Спесивцева С.Е. | факторы материального стимулирования |
| 6 | К. Э. Оксинойда | высокая оплата труда, благоприятный социально – психологический климат в коллективе. факторы зависящие от руководства организации |
| 7 | Голубева Г. Ф. | карьерные рост, профессиональный рост, оплата труда, управленческая деятельность |
| 8 | Чумарин И. Г. | признание, развитие |
| 9 | Минакова Н. В | социально - психологический климат в коллективе; способ управления; открытость информации для сотрудников, справедливая оплата труда; профессиональный рост; возможность продвижения по карьере; доверительные отношения между сотрудником и руководством организации. |
| 10 | О.Н. Демушина | оплата труда, вознаграждения, стиль управления руководителя организации, повышение по службе и профессиональное развитие сотрудников, информирование сотрудников о планах организации на будущее, социальная вовлеченность в организацию |
| 11 | Е. Советова | доверительные взаимоотношения с руководством и коллективом; справедливая оплата труда; удовлетворенность руководством; |
| 12 | Максименко В. А. | заработная плата, авторитетность руководства, возможность самореализовываться, климат в коллективе |
| 13 | Ковалева О. П. | положительно сложившиеся взаимоотношения между сотрудниками и руководством организации, существование прочной связи результатов работы сотрудника и оплаты за выполненную работу, вовлеченность сотрудников в деятельность организации, профессиональное развитие, комфортный социально – психологический климат в коллективе |
Как мы видим из таблицы 5 наиболее часто встречающиеся факторы в выделенных разными зарубежными авторами классификациях это:
-
Вовлеченность сотрудника в дела организации. -
Социально-психологических климат в коллективе. -
Развитие сотрудника (самореализация, карьерный рост, профессиональное развитие). -
Руководство организации (сложившиеся взаимоотношения между руководителем и подчиненными, стиль управления, взаимное доверие, авторитетность руководства).
Теоретический анализ факторов, влияющих на организационную лояльность персонала, показал, что в Казахстане данная тема не разработана. Что доказывает новизну и актуальность данного исследования для казахстанских организаций.
Данный анализ показывает, что на организационную лояльность сотрудников влияют различные факторы. Одни факторы формируются организацией, а другие от нее не зависят.
-
Опыт повышения и управления лояльностью сотрудников в казахстанских и зарубежных организациях.
Цель данной дипломной работы — это исследование связи психологических факторов, влияющих на уровень организационной лояльности в учреждениях образования, с последующей разработкой рекомендаций по повышению организационной лояльности в образовательном учреждении, в данном случае имеется ввиду малокомплектная школа.
Для разработки рекомендаций следует изучить опыт повышения лояльности в других организациях, как зарубежных, так и казахстанских. Но также следует рассмотреть и подходы авторов, описывающих этапы формирования лояльности в организациях. Что будет являться своего рода шаблоном для составления собственных рекомендаций. Для примера рассмотрим несколько алгоритмов управления лояльность сотрудников, один из них принадлежит одному из банков «ВТБ 24». В данном алгоритме выделено шесть этапов которые можно увидеть ниже на рисунке 7.
Рисунок 7 - Алгоритм по управлению лояльностью персонала
Первый пункт данного алгоритма – это определение текущего уровня лояльности персонала для того, чтобы позже сравнить эти результаты диагностики с получившимися результатами в итоге, после применения способов повышения лояльности.
Второй пункт алгоритма говорит об определении цели. Будет это повышение лояльности или ее поддержание в связи с достаточным ее уровнем в организации – это зависит от результатов изучения лояльности.
Третий пункт – это корректирование некоторых элементов в управлении персоналом организации. Это относится к отбору сотрудников при приеме на работу; адаптация только пришедших в организацию сотрудников; развитие персонала, его обучение; стимулирование сотрудников организации.
Четвертый пункт — это повторное изучение уровня лояльности персонала, после проведенных мероприятий. После этого производится сравнение итоговых результатов с начальными. Делается это для того, чтобы определить подействовали ли проведенные мероприятия на лояльность сотрудников или нет. Важным моментом на данном этапе является то, что если изменений лояльности в лучшую сторону не произошли, то стоит вернуться к первому этапу алгоритма и определить причины нелояльного поведения сотрудников или низкого ее уровня. Если все же лояльность изменилась в лучшую сторону, то можно переходить к последнему пункту алгоритма: закреплению полученных результатов.
И еще один алгоритм управления организационной лояльностью А.Р. Алавердов описал в своем руководстве по управлению лояльностью персонала. Алгоритм указан на рисунке 8.
Рисунок 8 - Алгоритм управления лояльностью персонала
Как и в предыдущем алгоритме по управлению организационной лояльностью, в этом первым шагом так же является диагностика уровня лояльности, только в этом случае, первый шаг разделен на два пункта. Первый пункт – это, собственно, и есть диагностика текущего уровня лояльности персонала, а второй пункт – это определение соотношений разных видов лояльности сотрудников. Второй шаг алгоритма связан с первым шагом, так как результаты диагностики на первом этапе используются для определения причин низкого уровня лояльности. В данном случае причины разделяются на две группы: первая группа причин связна с руководством организации, а если точнее с ошибками в управлении персоналом. Во вторую группу причин входят причины связные с личностью сотрудника их неудовлетворенными потребностями. Третий пункт алгоритма связан, собственно, с самой главной частью – мероприятия по повышению лояльности. Данный шаг алгоритма, как и предыдущие разделен на два. В первой его части предстоит устранить причины, которые связаны с низким уровнем лояльности сотрудников и создать дополнительные условия для того, чтобы повысить лояльность сотрудников. Если говорить коротко, то это внедрение программы повышения организационной лояльности персонала. Четвертым и последним шагов в алгоритме, является диагностика и оценка результатов апробации программы повышения лояльности и если это нужно, то программа корректируется. Если диагностика показывает удовлетворительный результат, то программа будет использоваться и дальше.
Третий алгоритм формирования организационной лояльности, представленный в статье М. В. Полосухиной представляет собой семь шагов повышения лояльности персонала. Первым шагом на пути к лояльности персонала является формирование системы управления этой лояльностью. Сюда входит кадровая политика, а также основные принципы управления персоналом. Вторым шагом является анализ внутриорганизационной среды организации и так же внеорганизационной. Третий шаг – это определение проблемных зон в управлении персоналом. Данное действие необходимо для того, чтобы определить направление, в котором предстоит работать, а также налаживание работы персонала для соответствия программе лояльности. Четвертый шаг — это определение целей работы с персоналом. Если говорить конкретнее, то здесь имеется в виду определение показателей, проявляющихся в работе сотрудников по которым можно будет увидеть полученный результат, а также определение способов, которыми эти результаты могут быть достигнуты сотрудниками. На данном этапе нужно помнить, что цели программы повышения и формирования лояльности сотрудника должны соответствовать корпоративным целям организации. Пятый шаг представляет собой набор мероприятий, посвященных повышению лояльности персонала и при этом данные мероприятия должны соответствовать определенным условиям: мероприятия должны соответствовать специфике организации, в которой будут проводится. Они должны быть направлены на эмоциональную привязанность сотрудника к организации, на стремление сотрудника оставаться работать в данной организации, на принятие ценностей, целей и интересов данной организации. Шестой шаг – это реализация предыдущего пункта. На этом этапе происходит проведение всех запланированных мероприятий. Седьмой и завершающий шаг в данном алгоритме – оценка результатов и контроль происходящих изменений в процессе управления лояльностью.
Формирование лояльности сотрудников важный этап для организации, ведь лояльность играет большую роль в эффективности работы организации и ее конкурентоспособности. Так лояльный сотрудник готов работать на благо организации, принимая ее нормы и ценности. Итак, ниже рассмотрим опыт повышения лояльности сотрудников в таких казахстанских и зарубежных компаниях: «Юнилин», "KMF", «Semco», «ЛитРес», «DAR Group Limited», электронный журнал «Директор по персоналу», государственное образовательное учреждение.
В компании «Юнилин» которая занимается производством напольных покрытий, повышают лояльность сотрудников очень интересными способами которые имеют доказанную эффективность. В компании каждый год проводят мониторинг лояльности персонала. И по данным исследованиям лояльность сотрудников увеличивается с каждым разом. Руководство «Юнилин» использует следующие методы повышения лояльности своих сотрудников:
-
Crowdsourcing – сотрудники организации в любой момент могут прислать на электронную почту свои идеи, предложения по любым вопросам. К примеру, это может быть идея улучшения рабочего процесса. Сотрудникам обязательно дают обратную связь и в конце выбирают лучшую идею для ее реализации. Таким образом сотрудники данной организации чувствуют свою причастность к компании, они вовлечены в дела организации – это значительно повышает лояльность. -
Поздравительный новогодний видеоролик. Это повышает командный дух сотрудников и их сплоченность. Традиции всегда объединяют людей, а причастность к этому организации повышает лояльность персонала. -
Master class – сотрудники, желающие поделиться со своим коллективом каким- либо своим увлечением, могут это сделать. Для этого руководство организации выделяет помещение, а сотрудники договариваются о времени проведения, таким образом происходит не только обучение коллектива чему – то новому, но и сплочение коллектива. -
Тематический обед – сотрудники собираются за общим столом, тематика может быть любая, например: французский обед, английский обед. Сотрудники разговаривают о культуре страны, традициях. Это своего рода тимбилдинг.
Еще один хороший пример программы повышения лояльности персонала рассматривается в журнале «Директор по персоналу». Здесь выделяют пять элементов на пути к формированию лояльности сотрудников:
1. Развитие сотрудников, как личностное, так и профессиональное (обучение, повышение квалификации);
2. Конечно же, неотъемлемой частью лояльности является благоприятная атмосфера в коллективе, для этого должен проводится тимбилдинг с сотрудниками организации, для сплочения коллектива и поднятия командного духа. Так сотрудники будут чувствовать себя нужными в компании, и им будет комфортно в ней работать.
3.Внимание со стороны руководства, руководитель должен одинаково относится ко всем сотрудникам своей организации, одинаково всех поощрять, мотивировать.
4.Внимание стоит уделять семейным ценностям, например, проводить «день семьи», когда сотрудник может прийти на мероприятие со своей семьей, поучаствовать в конкурсах с последующим награждением. Таким образом организация покажет, что ей не все равно на своих сотрудников, персонал при этом будет чувствовать внимание.
