Файл: Бизнесом.docx

2.10. Контроль исполнения решений в бизнесе

На каждом предприятии для совершенствования произ­водства ежедневно издаются приказы, указания, постановления, выносятся решения. Все они должны выполняться, иначе полу­чить положительный эффект от действия всех этих документов просто не удастся. Однако, как показывает опыт, зачастую все эти указания и распоряжения тонут в кипе других важных доку­ментов, теряются, не выполняются и наносят огромный вред производству. Следовательно, для успешного управления произ­водством и повышения его эффективности необходимо ввести в практику деятельности предприятий жесткий контроль за ис­полнением решений администрации по тем или иным вопросам управления.

На многих предприятиях такой контроль действует, но не везде, и от этого предприятия многое теряют: снижается эффек­тивность бизнеса, наносится ущерб производству.

Как же осуществлять необходимый контроль исполнения решений в бизнесе? На современном этапе, в современных ус­ловиях компьютеризации управленческой деятельности такой контроль сводится к следующему.

Каждое решение, постановление или приказ генерального директора фирмы вносится в компьютер, где указываются суть документа, срок его исполнения, ответственные исполнители, кто должен контролировать решение и даты периодического контроля исполнения решения. Эти данные вводятся в опера­тивную память, и при достижении календарного времени ком­пьютер выдает информацию о необходимости проведения кон­троля данного решения.

Тот, кто по приказу курирует контроль исполнения решения, осуществляет текущую проверку исполнения. В случае невыпол­нения задания ответственным лицом выясняются причины невы­полнения, принимаются меры по оказанию помощи исполни­телю, а информация об отставании и невыполнении текущего задания передается генеральному директору или его заместителю.

В дальнейшем периодически контроль за ходом выполнения различных решений возобновляется, чем и достигается его вы­сокая эффективность.

Опыт показывает, что введение обязательного контроля за исполнением различных документов дирекции положительно влияет на повышение исполнительской дисциплины и помогает в управлении предприятием.
2.11. Координация деятельности в бизнесе

---

Несмотря на наличие на предприятиях оперативно-производственного планирования, часто ритмичность произ­водства нарушается в силу наличия множества текущих причин. К таким причинам относятся плохое материально-техническое снабжение, срыв производства, низкая трудовая и технологиче­ская дисциплина и т.п. Следовательно, предприятию требуется особая управленческая служба, каковой практически является диспетчирование производства. Эта служба способствует опера­тивному устранению неполадок в процессе производства, принимает меры по ликвидации аварий, поломок, следит за ходом производственного процесса с целью выполнения работ и опе­раций без перерывов и остановок, фиксирует простои рабочих и оборудования, выясняя их причины, и информирует админист­рацию производственного подразделения о возникших неполадках на участке или в цехе, а также занимается распределе­нием работ между отдельными исполнителями в случае индиви­дуального типа производства.

Таким образом, диспетчерская служба выполняет чрезвы­чайно важную работу по координации деятельности подразделений предприятия и полностью себя оправдывает, обеспечивая более высокую загрузку и выравнивание занятости между участ­ками производства.
2.12. Мониторинг производственно-хозяйственной

деятельности предприятия

Деятельность любого предприятия связана не только с тем, чтобы организовать производство, обеспечив его необходимыми ресурсами, но и с тем, чтобы постоянно следить за текущей дея­тельностью предприятия, вносить коррективы в управленческие решения с целью достижения плановых результатов. Все это предполагает постоянное сравнение основных экономических и финансовых фактических результатов деятельности предприятия с заранее рассчитанными и запланированными показателями.

К числу таких важнейших показателей, которые принимаются и устанавливаются на единицу времени, относятся:

• выручка от реализации товаров и указанных услуг;

• совокупные затраты на осуществление производственной деятельности предприятия;

• балансовая прибыль предприятия;

• рентабельность производства;

• валовой доход;

• уровень оплаты труда работников;

• денежные средства на расчетном счете предприятия;

• кредиторская задолженность предприятия;

---

• дебиторская задолженность.

Перечисленные показатели являются предметом присталь­ного внимания менеджеров высшего управленческого звена — от генерального директора до его функциональных заместите­лей.

Рассчитав значения всех указанных показателей, которые не­обходимо получить на конец планового периода, следует предста­вить информацию с разбивкой по временным интервалам. В ка­честве таковых принимаются: календарный день, календарная пя­тидневка, неделя, декада, полумесяц, месяц, квартал, полугодие, год. Выбор того или иного интервала остается полностью за кон­кретной фирмой и зависит от ее возможностей в получении фак­тической информации по отдельным показателям, наличия в ее структуре информационно-вычислительного центра и прочих факторов. Чем меньше временной интервал информационного обеспечения, тем легче и эффективнее окажется система информационного обеспечения и текущего управления предприятием и тем своевременней будет реакция высшего управленческого звена на возможные отклонения от плана.

Плановые значения важнейших показателей — это только одна сторона многогранной управленческой деятельности фир­мы, контролируемая администрацией. Чтобы обеспечить его выполнение, нужно постоянно следить за тем, чтобы фактиче­ские результаты не отклонялись в худшую сторону от плановых, т.е. требуется постоянный контроль.

Имеющаяся информация о фактическом текущем состоянии фирмы должна стать предметом пристального внимания ее управленцев и возглавляемых ими служб, чтобы в случае необ­ходимости срочно разработать и предложить конкретные меры по устранению выявленных недостатков.

Таким образом, контроль исполнения планового задания в современном производстве — одна из важнейших функций управления предприятием.

Хорошо известно, что важнейшие экономические и фи­нансовые показатели деятельности фирмы представляют сумму результатов, полученных от реализации программ производства по конкретным номенклатурно-ассортиментным позициям про­дукции и оказываемых услуг. Именно по каждой товарной позиции следует рассчитать плановые показатели на конкретную календарную дату и затем сравнивать их значения с достигну­тыми аналогичными показателями на ту же дату. Полученные результаты складываются по всем товарным позициям.

Разумеется, каждое предприятие имеет свои специфические особенности, отличающие его от остальных предприятий отрасли, региона, прочих отраслей и территориально-административных районов. Однако в методологическом

---

аспекте нужно рассмотреть вопрос о том, как осуществлять информационно-аналитический контроль за деятельностью абстрактной фирмы в каждом вре­менном интервале. Рассмотрим данный вопрос на примере, кон­кретных показателей, представляющих интерес для менеджеров высшего командного звена — генерального директора фирмы и по функциональных или линейных заместителей.

К таким показателям относятся: выручка от реализации то­варной продукции (доход); совокупные затраты, связанные с производством и реализацией продукции; балансовая прибыль предприятия; денежные средства на банковском счете. Все эти показатели рассчитываются на конкретный временной интервал с разбивкой по отрезкам времени внутри интервала.

Допустим, что бизнес-план предприятия на конкретный ка­лендарный год сверстан и известны плановые значения всех пе­речисленных показателей с разбивкой по кварталам. Тогда в обобщенном виде можно записать, что общая выручка предпри­ятия за календарный год представляет собой сумму выручек за все его четыре квартала:

В = B₁ + В₂ + В₃ + В₄ , (2.2)

где В₁, В₂ , В₃, В₄ — соответственно выручка предприятия за первый, второй, третий и четвертый кварталы.

Выделим внутри квартала контрольные отрезки времени (дни, пятидневки, недели, декады или месяцы). Выбор временного отрезка зависит от многих причин, в том числе от дли­тельности производственного цикла, характера выпускаемой продукции и т.п. Для методологического рассмотрения данной проблемы будем исходить из наиболее представительного временного отрезка, каким является календарный день квартала, затем можно переходить к более укрупненным временным характеристикам.

Каждый квартал может содержать 90, 91 или 92 календарных дня. Ни меньше, ни больше указанного количества быть не мо­жет. Поэтому будем исходить из того, что квартал должен быть рассчитан на 92 календарных дня. Если количество дней будет меньше, то лишние дни будут иметь в календарной шкале квар­тала прочерки. Они и будут означать, что дальше следует пере­ход к следующему кварталу.

Необходимо также наладить учет и отчетность результатов деятельности фирмы по каждой товарной позиции. Предполо­жим, что фирма выпускает продукцию по двум товарным пози­циям. Представим, что по плану выручка I квартала по первой товарной позиции составляет — В₁₁ = 135 тыс. руб., а по второй товарной позиции В

---

₁₂ = 270 тыс. руб. Тогда, считая, что I квар­тал содержит 90 календарных дней, можно определить среднюю выручку на каждый календарный день. Она составит 1,5 тыс. руб. в день по первой и 3,0 тыс. руб. в день по второй товарной позиции. На этом основании можно составить таблицу по каж­дой товарной позиции и в целом по предприятию по обеим по­зициям за I квартал (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Выручка предприятия по контрольным отрезкам времени по товарным позициям (плановая и фактическая), тыс. руб.

Показатели		Дни квартала
		1			2		3		4		5		6		и т.д.		89		90		91		92
Плановая выручка, тыс. руб.	первая то­варная пози­ция	1,5	1,5	1,5		1,5		1,5		1,5		1,5				1,5		1,5		1,5		1,5
	вторая то­варная пози­ция	3,0	3,0	3,0		3,0		3,0		3,0		3,0				3,0		3,0		3,0		3,0
Итого по товарным позициям	нарастающим итогом	1,5	3,0	4,5		6,0		7,5		9,0		10,5				133,5		135		—		—
		3,0	6,0	9,0		12		15		18		21				267		270		—		—
Общий итог		4.5	9,0	13,5		18,0		22,5		27,0		31,5				400,5		405		—		—
Фактическая выручка, тыс. руб.	первая то­варная пози­ция	1,4	1,3	1,5		1,6		1,7		1,6		1,8				1,8		2,0		—		—
	вторая то­варная позиция	2,8	2,5	2,7		2,9		3,1		3,3		3,2				3,1		4,0		—		—
Итого по товарным позициям	нарастающим итогом	1,4	2,7	4,2		5,8		7,5		9,1		10,9				132		134		—		—
		2,8	5,3	8,3		11,2		14,3		17,6		20,8				268		272		—		—
Общий долг		4,2	8,0	12,5		17.0		21,8		26,7		31,7				400		406		—		—

---