Файл: Вопрос Менеджмент как наука, как искусство, как вид управленческой деятельности. Менеджмент.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 28.03.2024
Просмотров: 81
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.
Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.
Вопрос 16.
Команда. Формирование и управление командой.
Команды иногда возникают спонтанно, без особых усилий со стороны руководства организации. Однако, как правило, эта самопроизвольность кажущаяся, поскольку для формирования эффективной команды обычно требуется опора на корпоративную культуру, которая, в свою очередь, формируется сверху, т.е. ее основы закладываются создателями или руководителями организации.
Формирование состава команды. Состав команды подбирается с учетом трех признаков:
При этом командные цели должны существовать; быть конкретными; быть измеримыми; создавать условия для совместной работы; объединять людей, а не вызывать конкуренцию между ними; координировать действия членов команды; служить мерилом и точкой отсчета; помогать формированию доверия и гармонии; быть обозримыми и достаточно значимыми для того, чтобы мотивировать членов команды; быть связующим элементом между членами команды; подчинять себе все другие цели членов команды; содержать возможность получения удовлетворения в любой форме; быть ограниченными во времени и пространстве; быть измеримыми не только количественно, но и качественно; отличаться от ординарных целей организации.
Функциональная необходимость в специалистах диктуется стратегической задачей и методами достижения целей. Психологические качества определяются с помощью психографического профиля деятельности и командной формы работы. Психологическое равенство обусловливается соответствием типов темперамента. Так, холерику целесообразно поручать скоростные и рискованные задачи, требующие интуиции, агрессии, скорости и энергии (прорыв, выход из кризиса и др.). Сангвинику — скоростные и гибкие задачи, не требующие высокого уровня ответственности, связанные с разнообразными работами (например, продажи). Флегматику — масштабные задачи, связанные с расчетами и прогнозами, без спешки, на высоком морально-этическом уровне (масштабные стратегии развития), нескоростные, достаточно монотонные. И наконец, меланхолик — только тактически пригоден, способен выполнять рутинные поручения.
Для создания эффективной команды необходимо объединить людей с равными ролевыми характеристиками, чтобы распределить функциональные и психологические роли, поддерживать интерес членов команды друг к другу, использовать весь диапазон типов мышления и подходов к решению задач и сохранить команду на весь срок достижения цели.
Как правило, в успешной команде:
Особое значение приобретает роль координатора в лице формального руководителя команды, основная задача которого — запустить механизм самоорганизации, способствовать развитию команды, снимать противоречия, управлять эмоциями и добиваться добровольного согласованного достижения целей.
Члены команды должны уметь нести ответственность за свою сферу, всю работу и цель, за каждого члена коллектива; быть профессионалами своего дела, творческими людьми и обладать внутренними параметрами качества; стремиться к сотрудничеству, доверять коллегам; быть надежными; способными воспринимать критику; готовыми к компромиссу; обладать организаторскими способностями, достаточной энергией и уровнем агрессии. Командные работники должны иметь хорошее чувство юмора и обладать достаточной самоиронией.
Теперь рассмотрим управление командой. Руководителем команды становятся 3 способами:
В любом случае руководитель является создателем команды, может строить определенные отношения с ней в диапазоне от авторитарных до невмешательства.
Авторитарный стиль наиболее востребован в период становления команды, когда не сформированы навыки совместной работы, видение целей и путей их достижения. Руководитель как лидер передает ей свое видение, опыт, эффективно распределяет ресурсы. В этой ситуации руководитель должен завоевать авторитет среди подчиненных не только как лицо, наделенное властью, но и как специалист, умелый организатор, хороший наставник. У авторитарного стиля есть свои отрицательные стороны: он снижает творческую инициативу подчиненных, ухудшает социальнопсихологический климат в коллективе, ведет к текучести кадров.
Демократический стиль более всего подходит для формирования командных взаимоотношений на основе доброжелательности и открытости со стороны руководителя и подчиненных. Это обучающий стиль. Он в максимальной степени способствует приобретению навыка к коллективным действиям; сочетает нацеленность на задачу и на людей, методы убеждения и принуждения; содействует проявлению инициативы, заинтересованности в личности, ее росте и развитии, пониманию существа задач благодаря процессу совместного принятия решений. Как негативные стороны применения данного стиля руководства можно отметить дополнительные затраты времени на обсуждение проблем, что в условиях его дефицита может резко снизить эффективность.
Стиль делегирования, широко обсуждаемый среди управленцев, наиболее сложен в применении, поскольку рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации, уровне зрелости сотрудников и передают им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Данный стиль следует использовать только в высокоэффективных командах, которые уже прошли все стадии становления и развития и имеют специалистов высокого класса, нацеленных и мотивированных на работу. В этой ситуации деятельный руководитель, указывающий, что, кому и когда делать, может вызывать раздражение. Такая команда нуждается в руководителе, который всегда находится «под рукой», если необходимо посоветоваться. Делегируя полномочия, он повышает статус сотрудника, что важно тем людям, которые, имея опыт, знания и высокую квалификацию, хотят работать самостоятельно и видят в этом очередной этап саморазвития.
Анализ трех стилей управления показывает, что руководитель не может и не должен во всех случаях использовать единственный стиль.
Вопрос 17.
Организация как функция менеджмента: принципы делегирования полномочий и ответственности.
Организация как функция управления – это сознательно формализованная структура должностных обязанностей с распределением заданий, полномочий, ролей, ответственности, ресурсов и т.д. Совместная работа отдельных работников будет эффективной только тогда, когда каждый хорошо понимает свои функции.
Организация как функция управления должна содержать:
Организационная деятельность – это, прежде всего процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей: кто и что делает, кто кому подчиняется, кто где получает информацию, кому отдает результаты и т.д.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.
-
Распределение ресурсов. -
Взаимозависимость задач. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники. -
Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной продукции. -
Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. -
Неудовлетворительная коммуникация. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами. -
Различия в психологических особенностях. Не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".
Вопрос 16.
Команда. Формирование и управление командой.
Команды иногда возникают спонтанно, без особых усилий со стороны руководства организации. Однако, как правило, эта самопроизвольность кажущаяся, поскольку для формирования эффективной команды обычно требуется опора на корпоративную культуру, которая, в свою очередь, формируется сверху, т.е. ее основы закладываются создателями или руководителями организации.
Формирование состава команды. Состав команды подбирается с учетом трех признаков:
-
функциональной необходимости единственного специалиста на одном рабочем месте; -
психологической необходимости наличия у человека личностных качеств, без которых достижение командной целей невозможно; -
психологической совместимости и равенства будущих членов команды с точки зрения профессионализма, типа темперамента и внутренней силы; силы мотиваторов и ценностей.
При этом командные цели должны существовать; быть конкретными; быть измеримыми; создавать условия для совместной работы; объединять людей, а не вызывать конкуренцию между ними; координировать действия членов команды; служить мерилом и точкой отсчета; помогать формированию доверия и гармонии; быть обозримыми и достаточно значимыми для того, чтобы мотивировать членов команды; быть связующим элементом между членами команды; подчинять себе все другие цели членов команды; содержать возможность получения удовлетворения в любой форме; быть ограниченными во времени и пространстве; быть измеримыми не только количественно, но и качественно; отличаться от ординарных целей организации.
Функциональная необходимость в специалистах диктуется стратегической задачей и методами достижения целей. Психологические качества определяются с помощью психографического профиля деятельности и командной формы работы. Психологическое равенство обусловливается соответствием типов темперамента. Так, холерику целесообразно поручать скоростные и рискованные задачи, требующие интуиции, агрессии, скорости и энергии (прорыв, выход из кризиса и др.). Сангвинику — скоростные и гибкие задачи, не требующие высокого уровня ответственности, связанные с разнообразными работами (например, продажи). Флегматику — масштабные задачи, связанные с расчетами и прогнозами, без спешки, на высоком морально-этическом уровне (масштабные стратегии развития), нескоростные, достаточно монотонные. И наконец, меланхолик — только тактически пригоден, способен выполнять рутинные поручения.
Для создания эффективной команды необходимо объединить людей с равными ролевыми характеристиками, чтобы распределить функциональные и психологические роли, поддерживать интерес членов команды друг к другу, использовать весь диапазон типов мышления и подходов к решению задач и сохранить команду на весь срок достижения цели.
Как правило, в успешной команде:
-
каждый из ее членов знает свои и чужие предпочитаемые роли и распределяет работы и ответственность в соответствии с этими ролями; -
избегают давать поручения члену команды в несвойственной ему роли, за исключением обучения действием; -
представлен наибольший диапазон ролей и гибкость в их использовании всеми членами команды; -
преодолено деление ролей на важные и второстепенные, носителю каждой роли отводится равное место в дискуссии по достижению согласия.
Особое значение приобретает роль координатора в лице формального руководителя команды, основная задача которого — запустить механизм самоорганизации, способствовать развитию команды, снимать противоречия, управлять эмоциями и добиваться добровольного согласованного достижения целей.
Члены команды должны уметь нести ответственность за свою сферу, всю работу и цель, за каждого члена коллектива; быть профессионалами своего дела, творческими людьми и обладать внутренними параметрами качества; стремиться к сотрудничеству, доверять коллегам; быть надежными; способными воспринимать критику; готовыми к компромиссу; обладать организаторскими способностями, достаточной энергией и уровнем агрессии. Командные работники должны иметь хорошее чувство юмора и обладать достаточной самоиронией.
Теперь рассмотрим управление командой. Руководителем команды становятся 3 способами:
-
его назначают сверху. Он подотчетен только тем, кто его поставил, самостоятельно выбирает средства и методы достижения целей, нуждается в команде исполнителей, не является членом команды; -
его избирает команда. Он авторитетен, но зависим от избравших его людей. Он ограничен в принятии непопулярных решений, выборе целей и средств их достижения. Является членом команды, но подчинен ей; -
неформальный лидер использует свои способности для того, чтобы стать главой команды. Он свободен в выборе решений, но может направить команду по пути конфронтации с материнской организацией. Является членом команды.
В любом случае руководитель является создателем команды, может строить определенные отношения с ней в диапазоне от авторитарных до невмешательства.
Авторитарный стиль наиболее востребован в период становления команды, когда не сформированы навыки совместной работы, видение целей и путей их достижения. Руководитель как лидер передает ей свое видение, опыт, эффективно распределяет ресурсы. В этой ситуации руководитель должен завоевать авторитет среди подчиненных не только как лицо, наделенное властью, но и как специалист, умелый организатор, хороший наставник. У авторитарного стиля есть свои отрицательные стороны: он снижает творческую инициативу подчиненных, ухудшает социальнопсихологический климат в коллективе, ведет к текучести кадров.
Демократический стиль более всего подходит для формирования командных взаимоотношений на основе доброжелательности и открытости со стороны руководителя и подчиненных. Это обучающий стиль. Он в максимальной степени способствует приобретению навыка к коллективным действиям; сочетает нацеленность на задачу и на людей, методы убеждения и принуждения; содействует проявлению инициативы, заинтересованности в личности, ее росте и развитии, пониманию существа задач благодаря процессу совместного принятия решений. Как негативные стороны применения данного стиля руководства можно отметить дополнительные затраты времени на обсуждение проблем, что в условиях его дефицита может резко снизить эффективность.
Стиль делегирования, широко обсуждаемый среди управленцев, наиболее сложен в применении, поскольку рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации, уровне зрелости сотрудников и передают им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Данный стиль следует использовать только в высокоэффективных командах, которые уже прошли все стадии становления и развития и имеют специалистов высокого класса, нацеленных и мотивированных на работу. В этой ситуации деятельный руководитель, указывающий, что, кому и когда делать, может вызывать раздражение. Такая команда нуждается в руководителе, который всегда находится «под рукой», если необходимо посоветоваться. Делегируя полномочия, он повышает статус сотрудника, что важно тем людям, которые, имея опыт, знания и высокую квалификацию, хотят работать самостоятельно и видят в этом очередной этап саморазвития.
Анализ трех стилей управления показывает, что руководитель не может и не должен во всех случаях использовать единственный стиль.
Вопрос 17.
Организация как функция менеджмента: принципы делегирования полномочий и ответственности.
Организация как функция управления – это сознательно формализованная структура должностных обязанностей с распределением заданий, полномочий, ролей, ответственности, ресурсов и т.д. Совместная работа отдельных работников будет эффективной только тогда, когда каждый хорошо понимает свои функции.
Организация как функция управления должна содержать:
-
наличие целей, что является результатом реализации функции планирования; -
четкое определение и распределение обязанностей, зафиксированное в должностных инструкциях; -
систему обеспечения исполнителя ресурсами, в том числе и в первую очередь информационными; -
формы предоставления определенной свободы действий исполнителям.
Организационная деятельность – это, прежде всего процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей: кто и что делает, кто кому подчиняется, кто где получает информацию, кому отдает результаты и т.д.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
