Ответственность в контексте делегирования.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

---

Вопрос 18.

Применение SMART принципа в постановке целей организации и принципы планирования.

Система постановки целей SMART появилась в 80-х годах прошлого века и очень быстро стала популярной. Сегодня она повсеместно используется в бизнесе, в управлении проектами, и, разумеется, в тайм-менеджменте. Что не удивительно: эта методика значительно облегчает процесс планирования, а сами планы делает более понятными и осуществимыми.

SMART-цели — это максимально точные и конкретные цели, в которых нет никакой двусмысленности или неопределенности. Если, например, обычная цель может формулироваться как «повысить выручку магазина», то в формате SMART она будет звучать так:

• 
  Повысить выручку магазина на 30% до 1 декабря 2019 года.
  

Само слово smart (читается «смарт») переводится с английского как «умный». Термин представляет собой аббревиатуру, где каждая буква — это критерий, которому должна соответствовать цель. Чаще всего расшифровка аббревиатуры SMART выглядит так:

---

Specific (конкретная). Формулировка цели подразумевает конкретный и проверяемый результат.

Measurable (измеримая). Достижение цели можно измерить в количественных показателях.

Attainable (достижимая). На достижение цели хватает ресурсов (например, времени или денег).

Relevant (актуальная, уместная). Цель действительно важна и стоит усилий, затраченных на ее достижение.

Time-bound (ограниченная во времени). Установлен крайний срок (дедлайн), к которому эта цель должна быть достигнута.

Считается, что правильно сформулированная цель должна отвечать всем этим требованиям или хотя бы большинству из них (более подробно мы разберем их в разделе «Критерии SMART»).

SMART-цели хорошо подходят для краткосрочного планирования и для тех ситуаций, в которых более или менее можно прогнозировать результат.

SMART-цели плохо подходят для долгосрочного планирования и для планирования в условиях нестабильности и неопределенности. Например, вряд ли стоит планировать «рост продаж на 20% за три месяца», когда в мире разгорается экономический кризис.



Цель по SMART должна быть конкретной, что увеличивает вероятность ее достижения. Понятие «Конкретный» означает, что при постановке цели точно определен результат, который Вы хотите достичь. Сформулировать конкретную цель поможет ответ на следующие вопросы:

• 
  Какого результата я хочу достичь за счет выполнения цели и почему?
  
• 
  Кто вовлечен в выполнение цели?
  
• 
  Существуют ли ограничения или дополнительные условия, которые необходимы для достижения цели?
  

Всегда действует правило: одна цель — один результат. Если при постановке цели выяснилось, что в результате требуется достичь нескольких результатов, то цель должна быть разделена на несколько целей.

Measurable (измеримый).

Цель по SMART должна быть измеримой. На этапе постановки цели необходимо установить конкретные критерии для измерения процесса выполнения цели. В постановке измеримой цели помогут ответы на вопросы:

• 
  Когда будет считаться, что цель достигнута?
  
• 
  Какой показатель будет говорить о том, что цель достигнута?
  
• 
  Какое значение у данного показателя должно быть для того, чтобы цель считалась достигнутой?
  

Achievable or Attainable: Достижимый.

---

Если цель не является достижимой — вероятность ее выполнения будет стремиться к 0. Достижимость цели определяется на основе собственного опыта с учетом всех имеющихся ресурсов и ограничений.

Ограничениями могут быть: временные ресурсы, инвестиции, трудовые ресурсы, знания и опыт исполнителя, доступ к информации и ресурсам, возможность принимать решения и наличие управленческих рычагов у исполнителя цели.

Relevant: Значимый

Для определения значимости цели важно понимать, какой вклад решение конкретной задачи внесет в достижение глобальных стратегических задач компании. В постановке значимой цели поможет следующий вопрос: Какие выгоды принесет компании решение поставленной задачи? Если при выполнении цели в целом компания не получит выгоды — такая цель считается бесполезной и означает пустую трату ресурсов компании.

Иногда Relevant заменяют на Realictic (реалистичный).

Time bound: Ограниченный во времени.

Цель по SMART должна быть ограничена по выполнению во времени, а значит должен быть определен финальный срок, превышение которого говорит о невыполнении цели. Установление временных рамок и границ для выполнения цели позволяет сделать процесс управления контролируемым. При этом временные рамки должны быть определены с учетом возможности достижения цели в установленные сроки.

Вопрос 19.

Методы принятия управленческих решений.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Неформальные методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Это - совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно; недостатком является то, что эти методы не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Основным моментом в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и 

---

коммуникабельность.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» - совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы добиться этого, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастичной она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами. Метод Дельфи – многоуровневая процедура анкетирования. Суть метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Среди коллективных методов принятия решений существует японская кольцевая система принятия решений – «кингисе», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается лицам для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями.

И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

• 
  большинства голосов – выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;
  
• 
  диктатора – за основу берется мнение одного лица;
  
• 
  принцип Курно используется в том случае, когда коалиции нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
  
• 
  принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели и др.
  

---

Смотрите также файлы

• Учебный план алекман Кирилл Алексеевич (Ф. И. О. обучающегося полностью) в строгом соответствии с учебным планом.pdf

• Краткое содержание лекционного материала.doc

• Уроков обратилась к ученице с вопросом Скажи пожалуйста, что у тебя не получается С чем возникают трудности при выполнении домашнего задания.docx

• 1. Характеристика внутриутробного периода развития организма.docx

• Права и обязанности граждан Республики Казахстан.doc