Файл: Программа мва в п. мЕдведев, в в. уВаров москва 2007 Введение.doc

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 10.04.2024

Просмотров: 114

Скачиваний: 0

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Вопросы для повторения

Практические задания

Рис. 3. Взаимосвязь международного и сравнительного менеджмента

Литература: Стэнли Янг. Системное управление организацией,- М.: «Советское радио»1272. Управление – это наука и искусство: А.Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейкор, Г. Форд, М,: Республика,1992 Медведев В.П. Основы менеджмента:- М,: Дека 2002 Могилевский В.Д. Метозология систем.- М,: Экономика, 1999 Управление организацией: Энциклопедический словарь,-М.: ИНФРА-М, 2001 Сэийт, Фудзиеси, Теория управления и менеджмента, Токио: «РОТОБО»,1994 «Руководство предприятием».- Бад Хорцбург: «Академия»,1994 Коротков Э.М. Конценция российского менеджмента.- М.: Дека,2004 Пригожин А.И. Методы развития организации.- М.: МЦФЭР, 2003 Вопросы для повторения Охарактеризовать основные этапы в развитии концепции менеджмента Оценить основные этапы развития организации Охарактеризовать основные понятия: Образец ( vision), миссия , стратегические цели и стратегия поведения компании на рынке Оценить взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического управления Охарактеризовать внутренние факторы Показать взаимосвязь персонала, техники и технологии и системы управления Перечислить охарактеризовать элементы в модели Стенга Янга Охарактеризовать основные группы факторов внешней среды Оценить взаимосвязь и роль факторов времени в системе; Т рит., Т упр., t дейст. Охарактеризовать основные функции менеджеров Почему основные функции менеджеров принято рассматривать в виде «колеса менеджмента» Роль основных составляющих в системе руководства компанией Задание Применительно к вашей организации охарактеризовать основные элементы; vision, стратегические и оперативные цели Показать их системную взаимосвязь и роль в функциональной деятельности компании Оценить состояние внешней среды в определенных условиях и внутренних факторов Попытаться оценить последовательность работы менеджеров по оценке внутренних факторов и внешней среды. 3. Элементный состав и содержание основных функций менеджеровРассматривая основные элементы функциональной деятельности менеджеров с позиции международного менеджмента, проанализируем наиболее общее содержание следующих этапов: планирование, организация работ для реализации планов, оперативное руководство и контроль.Всеми школами менеджмента их принято рассматривать в виде цикла («колеса менеджмента») применительно к оперативным и стратегическим планом компании.Так, при делении планов на регулярные (систематически разрабатываемые и повторяющиеся) в виде оперативных и стратегических и не регулярные, в виде бизнес-планов (разрабатываемые по мере необходимости). Таким образом, планирование и планы (как определенный документ) отличаются сроками и детальностью проработки. Оперативные – более детализированные и стратегические – более обобщенные.Функции организация, оперативное руководство и контроль принято соотносить с оперативными планами и их реализацией. Оперативные планы, организация работы, оперативное руководство и контроль разрабатываются и используются для руководства персоналом и управления потоками ресурсов в процессе постоянной, повседневной функциональной деятельности компании на протяжении года.Доказано, что в процессе планирования и организации работ менеджерам следует предусматривать некоторый резерв времени (Т рез.) для внесения возможных корректив до начала реализации планов. В ходе оперативного руководства функциональной деятельностью, которая осуществляется под воздействием неуправляемой внешней среды, постоянно ощущается дефицит времени (Т деф.) – рис. 15. Рис. 15. Основные функции менеджеров и фактор времениБизнес-планы принято рассматривать как особый документ, обладающий качествами и характеристиками товара и услуги, в силу того, что он может быть заказан для разработки определенным структурам, не входящим в состав компании. В результате одна группа лиц или отдельное лицо может заказать разработку бизнес-плана другой компании с целью последующего привлечения к его реализации. Третьих лиц и компаний (в том числе и банков), готовых инвестировать или участвовать в реализации конкретных проектов.Бизнес-планы отличаются еще и тем, что для них существуют международные стандарты и общепринятые формы.Как правило, бизнес-планы включают ряд обязательных разделов13,14,15: Введение Описание организации (системы, предприятия) Описание продукции (работ, товаров, услуг) Анализ рынка и конкурентов (маркетинговый анализ) Маркетинговый план План производственной деятельности (с учетом используемых технологий) Организационный план Финансовый план (бюджеты, источники финансирования) Инвестиционный план (источники финансирования в конкретные составляющие) Приложения (по мере необходимости) Любой бизнес-план должен дать ответы для предпринимателя и его возможных партнеров и инвесторов по крайней мере на шесть обязательных основных вопросов (рис. 16)16. Рис. 16. Назначение и основные элементы бизнес-планаХарактерной особенностью бизнес-планов является отсутствие необходимости формировать начало деятельности с четко установленного времени (с началом очередного года, финансового отчетного времени) и не регулярность, т.е. разрабатываются только по мере необходимости.Стратегические и оперативные планы принято относить к регулярным, т.е. разрабатываемым систематически, их реализацию как правило привязывают к началу очередного рода (финансового, производственно-функционального). Естественно, что в рамках стратегического плана, в зависимости от цикла жизни производственных товаров и услуг, оперативные (ежегодные) планы повторяются столько раз, на сколько лет формируются стратегические планы (от 5 до 10 лет, а иногда и более лет) – рис. 6.Международный менеджмент утверждает, а опыт подтверждает, что вначале целесообразно разрабатывать стратегические планы, в рамках которых формируются оперативные (годичные). Все действия менеджеров по организаторской работе (в виде отдельных элементов) и оперативному руководству функционированием компании принято реализовывать в оперативных планах. Систему планов (стратегических, среднесрочных и оперативных) и характеризующих их обязательные элементы принято оценивать по рейтинговой значимости от 1 до 6 баллов (наиболее значимые – 1), что должно обращать внимание менеджеров на их качественную и детальную проработку (рис. 17).


Принцип безграничности или общепланетарное видение рынков и конкуренции.

  • Доскональное знание своих конкурентов, представленных в основном малочисленными олигополиями.

  • Контроль всех своих операций и активов в общемировом масштабе.

  • Гибкость в выборе стиля работы, позволяющая быстро адаптироваться и избегать вытеснения с рынка.

  • Рациональность во всех стратегиях и операциях, выбор наиболее рентабельных вариантов и моделей.

  • Цифровое выражение и исчислимость всей деятельности, увеличивающая степень предсказуемости результатов.

  • Сетевой принцип, направленный на децентрализацию управления и деперсонализацию власти.

  • Принцип абстрагирования по отношению к национальным и региональным особенностям.

  • Оперирование преимущественно в высокотехнологичных отраслях.

  • Интеграция всех предприятий и филиалов в единую международную цепь управления на основе международных соглашений, корпоративных систем принятия решений, других инструментов сетевого менеджмента и современных информационных технологий.

  • Постоянное совершенствование человеческого потенциала, кадровой структуры по квалификационным, возрастным и тендерным показателям.

  • Обновление и эффективное использование управленческого ресурса на основе преемственности, широты резерва ротации руководителей, поддержания коллегиальных принципов и технологий управления.

    Усложнение производства и информационных связей, увеличение большого числа субъектов, входящих в корпорации, повышение степени их самостоятельности обусловили переход к новым формам децентрализованного управления, затрагивающего как организационно-

    структурные изменения в управлении компаниями, так и глобальные интеграционные процессы. Децентрализация и реинтеграция управленческих процессов происходит на различных уровнях: на уровне организации производства, на уровне организационной структуры предприятия, на уровне разделения функций и задач, иногда выходящем за рамки компании.

    Сохранение занимаемых позиций на рынке возможно только путем изменения стратегии в сторону дифференциации и /или специализации. При этом новая стратегия ориентирована не на снижение затрат, а на
    оптимизацию процесса производства, не на повышение эффективности отдельных этапов производства, а на системную рационализацию всего процесса производства. Повышение эффективности и обеспечение гибкости процесса производства в целом возможно только при самоуправлении отдельных этапов производства и их взаимодействии. Это предлагает децентрализованный подход к принятию решений, то есть максимально полному делегированию полномочий на более низкий уровень. На практике это реализуется разделением крупных производственных структур на меньшие производственные элементы, а также сокращением спектра выпускаемой продукции, путем развернутого использования аутсорсинга и делегирования отдельных функций производства сторонним компаниям. При этом меньшие организационные единицы приобретают большие полномочия, что стало отражением современных организационных стратегий, предполагающих отделение компетенции по принятию стратегических решений от оперативных полномочий подчиненных подразделений, приобретающих все большую подвижность и инициативу. Предоставление дополнительной автономии позволяет в большей мере использовать инициативу и компетенцию менеджмента на местах и ускорить реакцию на факторы внешней среды. При этом децентрализация не должна стать простым разукрупнением компаний, а должна сопровождаться введением новых интеграционных механизмов.

    Рыночная модель координации действий предприятия основывается на ценовом механизме свободной конкуренции, в то время как противопоставляемая ей модель вертикальной интеграции основывается на централизованном управлении. Обе формы координации рыночной деятельности связаны с определенными затратами. Преимущества или недостатки, а также успех зависят от конкретных рыночных условий. В любом случае расходы вертикально интегрированной организации возрастают пропорционально количеству и сложности заключенных сделок. Преимущество данной модели будет сохраняться лишь в случае сохранения низких затрат организации, низкой вероятности управленческих ошибок и доступа к дешевым ресурсам. В случае если для проведения сделок не требуются специальные инвестиции, использование рыночной модели кооперации становится в сравнении с собственным производством и внутренней логистикой более эффективным. В случае если для проведения сделки требуются значительные инвестиции, преимущества производства, которыми обладает независимый производитель, и преимущества рыночной
    модели исчезают. Обе стратегии обладают также определенными преимуществами в области инноваций, которые можно разделить на четыре категории: 1) прогресс в рамках постоянных сделок, не требующих значительных инвестиций; 2) разработки по оптимизации удовлетворения основных потребностей предприятия; 3) разработки, связанные с удовлетворением специфичных потребностей; 4) адаптация к изменившимся потребностям.

    Делегирование функций в рамках кооперации осуществляется на основе сетевого менеджмента, обуславливающего совместную работу юридически самостоятельных и юридических независимых предприятий. Отличительной чертой сетевого предприятия является ориентация ранее автономно функционировавших предприятий на общую цель сетевого предприятия. Формы такой совместной работы могут быть различными. Помимо координации производства в рамках отношений поставщик - получатель,

    возможна организация совместных предприятий или участие в совместных проектах. В рамках одного сетевого предприятия могут одновременного сосуществовать различные формы кооперации.

    Делегирование функций в рамках сетевого менеджмента способствует интенсивному разделению выполняемых функций между предприятиями. Целью такого делегирования является концентрация предприятий на специализированных видах деятельности, специфичных для каждого отдельного предприятия. Выделение из сферы внутренней компетенции компании определенных задач и функций и их делегирование сторонним предприятиям становится возможным, если предприятие включается в сеть предприятий.

    Стороннее предприятие



    Поставщик just-in-time

    Лицензированный договор

    Участие в капитале




    Договорная кооперация

    Совместное предприятие

    Совместное производство

    Рис.1. Основные составляющие менеджмента в «сетях».
    Реальной проблемой в такого рода менеджменте является достижение взаимопонимания на основе обмена профессиональными знаниями и навыками, ведущего к тому, что персонал осознает все технологические подходы и действия партнера.


    Это предполагает не только снятие противоречий при определении задач, но и постоянное генерирование знаний и решений по сходным моделям предприятий (табл. 1)

    Таблица 1

    Технология взаимодействия

    Стратегии
    Цели
    Проблемы

    Рыночная: специализация и диверсификация в производстве высокотехнологичных товаров
    Ориентированное на потребителя стандартизированное массовое производство
    Противоречия между гибкостью и представительностью

    Производственная: целеориентированная систематическая рационализация в системе (lean production)

    Оптимизация совместной производственной логистики
    Противоречие между сложностью и надежностью (совместимость)

    Организационная кооперация и создание сетевого производства
    Мобилизация ресурсов на выживаемость и финансовую устойчивость отдельных звеньев
    Противоречие между автономностью с хоз. самостоятельностью и контролем


    1.2. Влияние транснациональных компаний на мировую экономику

    Истоком возникновения ТНК - локомотива глобализации мировой экономики, стал процесс интеграции в мировое хозяйство на основе активизации стратегии интернационализации хозяйственной деятельности наиболее успешных мировых компаний, лидирующих в своих отраслях. Завоевывая в намазе только нишу, ТНК сталкивается с гораздо более острой конкуренцией, сохраняя возможность воспроизвести себя. Те же фирмы, которые не выдержали конкурентного отбора, остаются на мировом рынке на вторых ролях, ориентируясь на внешнюю торговлю как основной интегратор в мировую экономику и источник прибыли. Нередко фирмы шли по пути достижения монопольной прибыли за рубежом через прямые инвестиции, которые помогали воспроизвести монополию инвестора за рубежом. При этом монополия сохранялась лишь как фрагментарно страновая, а не глобальная.

    М. Портер отмечал активизацию в 90-х годах XX века использования международными корпорациями преимуществ межгосударственных интеграционных объединений3. При этом корпорации иногда действуют так,
    будто мировая экономика представляет собой «единый рынок с региональными и национальными подсекторами, а не сеть национальных экономик, связанных между собой торговыми и инвестиционными потоками»4.

    На современном этапе для мультинациональных корпораций характерны полицентрический или региоцентрический типы взаимоотношений материнской и дочерних компаний. Полицентрический тип характеризуется тем, что внешний рынок - это не менее, а часто и более важный сектор деятельности ТНК по сравнению с внутренним рынком. В зарубежных филиалах преобладают местные менеджеры, сами филиалы автономны. Этот вид ТНК характеризуется достаточно высоким уровнем децентрализации функций управления, делегирование полномочий дочерним фирмам.

    Активно участвуя, как в процессах международного производства на базе традиционного международного разделения труда, так и в процессах слияний и поглощений, ТНК создали собственное внутрифирменное международное производство на основе модернизированного международного разделения труда путем подключения ряда развивающихся рынков с новой для них специализацией. Именно этот внутрифирменный вариант международного производства стал для современных международных корпораций основным.

    Организация внутрифирменного международного производства даст ТНК ряд преимуществ:

    • использовать выгоды международной специализации производства отдельных стран;

    • максимально использовать налоговые, инвестиционные и другие льготы, предоставляемые странами для зарубежных инвесторов;

    • маневрировать загрузкой производственных мощностей, приспосабливая свои производственные программы в соответствии с конъюнктурой мирового рынка;

    • использовать свои дочерние компании в качестве плацдарма для завоевания развивающихся рынков. Так, к примеру, реализация продукции через свои заграничные филиалы транснациональными компаниями значительно превышает весь мировой экспорт. При этом продажи транснациональных корпораций вне страны основного базирования растут на 20 - 30% быстрее, чем экспорт. Осуществляя инвестиции во многих развивающихся странах, ГНК строят заводы не для того, чтобы произведенную продукцию реализовывать в стране своего базирования, а для нужд стран-реципиентов капитала;

    • продлевать жизненный цикл продукта, налаживая производство продукта по мере его морального старения на зарубежных филиалах, а затем и продавая лицензии на его производство иным компаниям.

    • Смотрите также файлы