Файл: Программа мва в п. мЕдведев, в в. уВаров москва 2007 Введение.doc

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 10.04.2024

Просмотров: 106

Скачиваний: 0

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Вопросы для повторения

Практические задания

Рис. 3. Взаимосвязь международного и сравнительного менеджмента

Литература: Стэнли Янг. Системное управление организацией,- М.: «Советское радио»1272. Управление – это наука и искусство: А.Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейкор, Г. Форд, М,: Республика,1992 Медведев В.П. Основы менеджмента:- М,: Дека 2002 Могилевский В.Д. Метозология систем.- М,: Экономика, 1999 Управление организацией: Энциклопедический словарь,-М.: ИНФРА-М, 2001 Сэийт, Фудзиеси, Теория управления и менеджмента, Токио: «РОТОБО»,1994 «Руководство предприятием».- Бад Хорцбург: «Академия»,1994 Коротков Э.М. Конценция российского менеджмента.- М.: Дека,2004 Пригожин А.И. Методы развития организации.- М.: МЦФЭР, 2003 Вопросы для повторения Охарактеризовать основные этапы в развитии концепции менеджмента Оценить основные этапы развития организации Охарактеризовать основные понятия: Образец ( vision), миссия , стратегические цели и стратегия поведения компании на рынке Оценить взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического управления Охарактеризовать внутренние факторы Показать взаимосвязь персонала, техники и технологии и системы управления Перечислить охарактеризовать элементы в модели Стенга Янга Охарактеризовать основные группы факторов внешней среды Оценить взаимосвязь и роль факторов времени в системе; Т рит., Т упр., t дейст. Охарактеризовать основные функции менеджеров Почему основные функции менеджеров принято рассматривать в виде «колеса менеджмента» Роль основных составляющих в системе руководства компанией Задание Применительно к вашей организации охарактеризовать основные элементы; vision, стратегические и оперативные цели Показать их системную взаимосвязь и роль в функциональной деятельности компании Оценить состояние внешней среды в определенных условиях и внутренних факторов Попытаться оценить последовательность работы менеджеров по оценке внутренних факторов и внешней среды. 3. Элементный состав и содержание основных функций менеджеровРассматривая основные элементы функциональной деятельности менеджеров с позиции международного менеджмента, проанализируем наиболее общее содержание следующих этапов: планирование, организация работ для реализации планов, оперативное руководство и контроль.Всеми школами менеджмента их принято рассматривать в виде цикла («колеса менеджмента») применительно к оперативным и стратегическим планом компании.Так, при делении планов на регулярные (систематически разрабатываемые и повторяющиеся) в виде оперативных и стратегических и не регулярные, в виде бизнес-планов (разрабатываемые по мере необходимости). Таким образом, планирование и планы (как определенный документ) отличаются сроками и детальностью проработки. Оперативные – более детализированные и стратегические – более обобщенные.Функции организация, оперативное руководство и контроль принято соотносить с оперативными планами и их реализацией. Оперативные планы, организация работы, оперативное руководство и контроль разрабатываются и используются для руководства персоналом и управления потоками ресурсов в процессе постоянной, повседневной функциональной деятельности компании на протяжении года.Доказано, что в процессе планирования и организации работ менеджерам следует предусматривать некоторый резерв времени (Т рез.) для внесения возможных корректив до начала реализации планов. В ходе оперативного руководства функциональной деятельностью, которая осуществляется под воздействием неуправляемой внешней среды, постоянно ощущается дефицит времени (Т деф.) – рис. 15. Рис. 15. Основные функции менеджеров и фактор времениБизнес-планы принято рассматривать как особый документ, обладающий качествами и характеристиками товара и услуги, в силу того, что он может быть заказан для разработки определенным структурам, не входящим в состав компании. В результате одна группа лиц или отдельное лицо может заказать разработку бизнес-плана другой компании с целью последующего привлечения к его реализации. Третьих лиц и компаний (в том числе и банков), готовых инвестировать или участвовать в реализации конкретных проектов.Бизнес-планы отличаются еще и тем, что для них существуют международные стандарты и общепринятые формы.Как правило, бизнес-планы включают ряд обязательных разделов13,14,15: Введение Описание организации (системы, предприятия) Описание продукции (работ, товаров, услуг) Анализ рынка и конкурентов (маркетинговый анализ) Маркетинговый план План производственной деятельности (с учетом используемых технологий) Организационный план Финансовый план (бюджеты, источники финансирования) Инвестиционный план (источники финансирования в конкретные составляющие) Приложения (по мере необходимости) Любой бизнес-план должен дать ответы для предпринимателя и его возможных партнеров и инвесторов по крайней мере на шесть обязательных основных вопросов (рис. 16)16. Рис. 16. Назначение и основные элементы бизнес-планаХарактерной особенностью бизнес-планов является отсутствие необходимости формировать начало деятельности с четко установленного времени (с началом очередного года, финансового отчетного времени) и не регулярность, т.е. разрабатываются только по мере необходимости.Стратегические и оперативные планы принято относить к регулярным, т.е. разрабатываемым систематически, их реализацию как правило привязывают к началу очередного рода (финансового, производственно-функционального). Естественно, что в рамках стратегического плана, в зависимости от цикла жизни производственных товаров и услуг, оперативные (ежегодные) планы повторяются столько раз, на сколько лет формируются стратегические планы (от 5 до 10 лет, а иногда и более лет) – рис. 6.Международный менеджмент утверждает, а опыт подтверждает, что вначале целесообразно разрабатывать стратегические планы, в рамках которых формируются оперативные (годичные). Все действия менеджеров по организаторской работе (в виде отдельных элементов) и оперативному руководству функционированием компании принято реализовывать в оперативных планах. Систему планов (стратегических, среднесрочных и оперативных) и характеризующих их обязательные элементы принято оценивать по рейтинговой значимости от 1 до 6 баллов (наиболее значимые – 1), что должно обращать внимание менеджеров на их качественную и детальную проработку (рис. 17).


Основа международного господства ТНК - вывоз капитала и его эффективное размещение. Совокупные зарубежные инвестиции всех ТИК в настоящее время играют более существенную роль, чем торговля. ТНК контролирует треть производственных капиталов частного сектора всего мира, до 90% прямых инвестиций за рубежом. Прямые инвестиции ГНК за рубежом в предприятия, оборудование и прочую собственность в середине 90-х годов превысили 3 трлн. долл. При этом прямые инвестиции росли в три раза быстрее, чем инвестиции в целом, хотя первые все еще составляют 6% годовых капиталовложений промышленно развитых стран.

Отраслевая структура производства ТИК достаточно широка: 60% материнских компаний заняты в сфере производства, 37% - в сфере услуг и 3% - в добывающей промышленности и сельском хозяйстве. Четко обозначилась тенденция увеличения инвестиций в сфере услуг и технологически интенсивном производстве. Одновременно снижается их доля в добывающей промышленности, сельском хозяйстве и ресурсоемком производстве. Главную роль среди 500 крупнейших ТНК мира играют три комплекса: электроника, нефтепереработка и автомобилестроение. Их продажи составляют около 80% обшей активности транснациональных корпораций и пятисот «файлов». Это обстоятельство достаточно определенно диктует и России подобные отраслевые приоритеты, позволяющие форсировать процессы адаптации к лидерам мировой экономики.

Весьма характерна регионально-отраслевая направленность инвестиций ТНК. Как правило, они делают капиталовложения в отрасли обрабатывающей промышленности НИС как относительно развитых, так и развивающихся государств. В этом случае идет борьба за инвестиции стран-получателей капитала. Для беднейших стран политика иная - ТНК считают целесообразным осуществлять там капиталовложения в добывающую промышленность, но, главным образом, наращивать товарный экспорт. В этом случае развивается жесткая конкурентная борьба между ТНК за продвижением своих товаров на местные рынки.

Транснациональные корпорации во все большей степени становятся определяющим фактором для решения судьбы той или иной страны в международной системе экономических связей. Активная производственная, инвестиционная, торговая деятельность ТНК позволяет им выполнить функцию международного регулятора производства и распределения продукции и даже, как считают эксперты ООН, содействовать экономической интеграции в мире.

ТНК вторгаются в сферы, которые традиционно считались областью государственных интересов. Вместе с тем речь не идет о движении к полной интеграции мировой экономики под руководством ТНК. Деятельность ТНК
ведет к интеграции, интернационализации только в тех рамках и границах, которые определены получением максимальной прибыли. Отмечая положительные стороны функционирования ТНК в системе мирового хозяйства и международных экономических отношений, следует сказать и об их негативном влиянии на экономику тех стран, в которых они функционируют.

Транснациональные корпорации классифицируются в зависимости от
принципов взаимоотношений между материнской компанией и дочерними
предприятиями. В зависимости от этого в теории ТНК выделяются
следующие типы взаимоотношений (или даже типы ТНК):
этноцентрический, полицентрический, региоцентрический и геоцентрический.

В целом ТНК составляют крупный производственно-сбытовой комплекс с правом собственности над акционерным капиталом только представителей страны-учредителя.

Для интернациональных компаний характерен этноцентрический тип взаимоотношений. При нем высшее руководство ориентируется на абсолютный приоритет базовой (материнской) фирмы.

Многонациональная компания допускает большую степень независимости при проведении операций в каждой из стран. Многонациональные (мультинациональные) корпорации (МНК) - это собственно международные корпорации, объединяющие национальные компании ряда государств на производственной и научно-технической основе.

В качестве примера такой компании можно привести англо-голландский концерн «Royal Dutch Shell», существующий с 1907 года. Примером многонациональной корпорации является широко известная в Европе швейцарско-шведская компания АВВ (Asea Brown Bovery), специализирующаяся в области машиностроения, электронной инженерии. АВВ имеет несколько филиалов в виде совместных предприятий и в странах СНГ.

Для ведущих промышленно развитых стран именно зарубежная деятельность их ТНК определяет характер внешнеэкономических связен. Так, до 40% стоимости имущества 100 крупнейших ТНК (включая финансовые) находится за пределами их стран базирования. Ясли сопоставить объем зарубежного (международного) производства ТНК с объемом их экспорта, очищенного от внутрифирменной торговли, то в конце 80-х годов это соотношение для США, Японии и ФРГ составляло, соответственно: 4,1:1; 2,6:1; 1,5:3. Велика в экспорте этих стран роль поставок и услуг от отечественных компаний своим зарубежным филиалам. Во второй половине 80-х годов на подобную внутрифирменную торговлю приходилось от 14 до 20% экспорта США; 23 - 29% экспорта Японии и 24 - 28% экспорта ФРГ.


Переход ТНК от одноотраслевой специализации к многоотраслевой в Западной Европе начался раньше, чем в США, охватив на первом этапе достаточно большое количество крупных компаний. Уже к началу 70-х годов XX века удельный вес ТНК, сохранивших одноотраслевую специализацию производства среди крупнейших западноевропейских компаний был в полтора раза меньше, чем в США.

Особенности такой многоотраслевой экспансии западноевропейских ТНК обусловлены специфическими для Европы условиями концентрации капитала и производства. Это предопределила ограниченность внутреннего рынка каждой отдельно взятой страны Западной Европы, обостряющая проблему избыточности капитала в наиболее развитых странах, в то время как незавершенность процесса экономической интеграции всего региона препятствует сглаживанию противоречия расширенного воспроизводства монополистического капитала посредством экспорта товаров.

На основе различного рода соглашений формируется сложная система периферийных связей (примером могут служить соглашения о субподряде, о производственной и научно-технической кооперации, о совместном маркетинге, рекламе, сбыте и т.д.). Формально не входящие в состав ТНК предприятия периферийные структуры освобождают менеджмент компании от ответственности за их операции. Показатели хозяйственной деятельности таких предприятий не отражаются в консолидированных годовых балансах компании. Развитие периферийных структур стало естественным продолжением многоотраслевой экспансии ГПК, расширяя процесс интеграции за пределы системы участия.

Все большая диверсификация операций крупнейших монополий, вертикальная интеграция приводят к тому, что они распространяют свое влияние как на страновую, так и на глобальную экономику в целом. Доля крупных компаний (с количеством занятых свыше 500 человек) в развитых странах Западной Европы в ежегодно вновь создаваемой стоимости продукции обрабатывающей промышленности колеблется в пределах от 50% до 80%, в то время как численный состав этих компаний не превышает 5%.

Различия в структуре управления крупнейших компаний в зависимости от их национального происхождения в основном обусловлены способом их возникновения. В Западной Европе большинство таких компаний возникали в результате объединения капиталов предприятий двух или нескольких стран (например, англо-голландские компании «Роял Дойч Шелл» и «Юниливер», англо-итальянская «Данлоб-Пирелли», германско-бельгийская «Агфа-Геверт», германско-голландская «Эстель», «Хеш-Хоогованс» и др.). Такое объединение базируется на принципах полицентризма, предполагающего наличие как минимум двух основных центров управления. Это управленческое решение открывает возможности равноправного партнерства и для российских субъектов бизнеса. Организационная структура
международной компании во многом зависит и от характера экономической деятельности, географического размещения се прямых инвестиций. И этот фактор становится немаловажным в выборе стратегических партнеров для российского бизнеса. Поэтому приоритетность европейского направления внешнеэкономической политики России стала представляться очевидной начиная с 2000 года. «Европа является традиционным главным внешнеэкономическим приоритетом России и останется таковым» хотя бы уже потому, что это - «в высшей степени взаимодополняющие экономические структуры»5. «Западная Европа в период до 2015 г. несомненно, останется основным экономическим партнером России»6.

Основной вектор развития мировой экономики определяют 39 тысяч материнских транснациональных компаний. К этой категории относятся 58% международных фирм, работающих в сфере машиностроения. Еще недавно почти вся аэрокосмическая промышленность Европы объединялась в рамках компании EADS для того, чтобы конкурировать с двумя американскими гигантами - корпорациями «Локхид-Мартин» и «Боинг». На «Боинге» работают 230 тыс. сотрудников, а в объединенный промышленный комплекс (ОПК) России - 1700 предприятий ОПК со средней численностью персонала предприятия примерно 1-3 тыс. человек. Высокотехнологичных российских компаний, дающих работу более чем 10 тыс. человек, остались единицы.

Ведущие интеграционные структуры и в США, и в Европе формировались по 2-4 года, пройдя 2-3 этапа реорганизации и реструктуризации.
1.3. Предпосылки выбора способа интернационализации бизнеса в стратегии компании

Говоря об интернационализации бизнеса на уровне предприятий, часто понимают это явление в узком смысле. Последнее ограничивается признанием ориентации деятельности предприятия прежде всего на внешнеэкономическую деятельность (ВЭД), зарубежные рынки, инвестиционные проекты за рубежом. Широкое понимание интернационализации хозяйственной деятельности предприятия предполагает широкую международную интеграцию субъектов бизнеса и создание международных интегрированных бизнес-структур и характеризуются активным расширением форм, моделей и методов этой интеграции. В этом смысле вслед за давно признанными в науке понятием транснациональных компаний вполне правомерно признать понятие транснационализации бизнеса.

Компании, ориентированные на мировой рынок, как правило, начинают с косвенного экспорта, работая с независимыми международными посредниками. Косвенный экспорт подразумевает лишь организацию минимальных инвестиций, поскольку фирма не нуждается в создании
торговых предприятий за рубежом или создания сети связей. При этом минимизируется риск.

Со временем компания может перейти к стратегии прямого экспорта. При такой стратегии инвестиции и риск несколько выше, но выше и потенциальный доход. Избрание такой стратегии неизбежно повлечет за собой и некоторые изменения в организационно-штатной структуре, так как в такой фирме должен быть экспортный отдел, который будет заниматься исключительно экспортной деятельностью.

При наличии достаточных возможностей предпочтительнее стало создать зарубежный торговый филиал, который будет заниматься продажей, сбытом и. возможно, продвижением. Такой торговый филиал обеспечивает большое присутствие и контроль на зарубежном рынке, а также может выполнять функции выставочного центра и центра по обслуживанию потребителей.

Наконец, организация может осуществлять экспорт своей продукции через зарубежных дистрибьюторов, которые покупают товары и становятся их владельцами, или зарубежных торговых агентов, которые продают товары от имени организации за определенное вознаграждение или комиссионные.

При выходе на зарубежный рынок методом организации совместной предпринимательской деятельности путем объединения с иностранными компаниями с целью производства или сбыта тех или иных товаров и услуг руководством фирмы должно быть рассмотрено четыре возможных варианта: лицензирование, подряд на строительство, управление по контракту и совместное владение.

Таким образом, организация может использовать прямые и косвенные способы выхода на рынок. Выбор решения и стратегии управления зависит от условий рынка и характеристик товара организации, се целей и возможностей. Он должен гарантировать долгосрочное пребывание компании на этом рынке и сделать его наиболее привлекательным с точки зрения расходов.

Особенности российского бизнеса в рассматриваемом контексте очевидны. Они проявляются в относительной бедности наших хозяйственных единиц, катастрофической нехватке серьезной и надежной коммерческой информации, недостатке специальных знаний и опыта у наших бизнесменов и менеджеров и т.д.

Все это заставляет сам вопрос о содержании моделей анализа внешней среды ставить несколько иначе, чем это трактуется у классиков стратегического менеджмента. Там, где западный менеджер, принимая решение, предполагает «это может быть полезным», российский менеджер должен опираться только на категоричное «это абсолютно необходимо». Там, где иностранный менеджер ориентируется «это дает широкое направление для поиска», наш управленец должен быть аргументирован только жестким - «это ведет к решению кратчайшим путем».

Смотрите также файлы