Файл: Учебное пособие по имиджелогии адресована препода вателям школ, лицеев, колледжей и техникумов, высших учебных заведе.pdf

363
соображает и что учитель просто добавляет какую­то информацию к тому, что он знал и сам. От этого учитель становится ближе, приятнее.
Педагог не имеет права говорить равнодушно, без какого­то при­
страстия к тому, о чём идёт речь. Если у детей не затребован «регистр эмо­
циональности», они могут просто не воспринять то, что им говорят.
Надо соблюдать общие правила красноречия: логику речи, её худо­
жественную выразительность, тщательный отбор образов, гипербол, срав­
нений. Существует немало «риторических уловок». Одна из них: никогда
не начинайте общения с детьми, не продумав первой фразы. Первая фраза включает их «эмоциональный регистр». И он должен быть задействован
«положительно». Если эмоциональный регистр находится в положении
«отрицательно» или «безразлично», то успеха не ждите.
– Если обаяние – это так важно, ему нужно учить не только
воспитателей и педагогов, но и их воспитанников, учеников...
–Наблюдения привели меня к одному любопытному выводу: чем обаятельнее дети в общении, тем меньше у них нравственных и психоло­
гических травм. Такие дети реже ссорятся, охотнее общаются, быстрее находят взаимопонимание. Если ребёнок не вызывает у своего сверстника эмоциональной теплоты, то общение с ним дискомфортно: он провоцирует своим видом агрессивные желания, противоречивые импульсы. Предста­
вим в идеале, что мы научили детей «светиться друг другу»: воспитателю уже не надо будет вмешиваться в их взаимоотношения. Они сами будут нарабатывать собственную практику выстраивания эстетических взаимо­
отношений. Взаимная доброта – это конструктивный элемент общения.
Ребёнок, которому воспитатель помог выявить его природную «лучи­
стость», научил её «генерировать», сам сможет выстраивать свои отноше­
ния с другими детьми – доброжелательные и благородные.
– Правда, тут кроется и опасность будущей трагедии. Ведь другой воспитатель может не знать, что его воспитанник «заряжён» на такой тип взаимоотношений, не исключено, что кто­то его «энергию обаяния» может воспринять как угодничество или как самолюбование. С этой точки зрения возникает проблема педагогической преемственности: надо, чтобы все пе­
дагоги помогали детям быть доброжелательными. Чтобы все воспитатели обладали магией обаяния.
– Чем занимается ваш центр?
–Мы обучаем наших слушателей четырём человековедческим тех­
нологиям: личного обаяния, упреждения и преодоления конфликта, само-
сбережения жизни и душевного оптимизма и индивидуальной работы.
Сейчас мы адаптируем нашу программу по имиджелогии под возможности детского сада. В первую очередь отрабатываем, так сказать, блок телесной раскованности и хороших манер.
Мы хотим обучить ребёнка телесной пластичности, чтобы он был не только элегантен в своих движениях и поведенчески приятен, но чтобы его

364
сосудистая система испытывала меньше нагрузок. Для этого мы ведём за­
нятия с детьми и параллельно отрабатываем методику для воспитателя: как
«держать» своё тело, как проявлять свои эмоции, как правильно жестику­
лировать, управлять своей мимикой. Как утверждал Л.Н. Толстой, красота телесных форм всегда совпадает с понятием о здоровой силе, о деятельной жизненной энергии.
4.4. СОВЕТЫ СПЕЦИАЛИСТА
– Любопытно, само понятие «имидж» есть окончательно сфор-
мированный свод правил или оно может изменяться в зависимости от
времени и моды?
–В переводе с английского имидж обозначает образ. Я больше при­
держиваюсь трактовки, которую нам оставил Владимир Даль. Он разводит понятия «образ» и «облик». По его мнению, «образ» – нечто твердое, усто­
явшееся. «Облик» – это собирательная характеристика личности, которая проявляется через её внешние данные. Очень важно, чтобы деловой чело­
век понял: имидж – не самоцель. Быть модно причёсанным и дорого оде­
тым, иметь манеры хорошо воспитанного человека – это ещё не ваш имидж.
Как известно, в жизни бизнесмена или человека публичной профес­
сии огромное значение имеет «эффект приятного впечатления». Тут кроме внешних данных важное значение имеет менталитетная содержа­
тельность личности, которая физически незаметна, но хорошо улавливает­
ся другими людьми.
– Однако люди не менее остро реагируют на силу, которая чув-
ствуется в человеке. Нравятся волевые натуры, с которыми они чув-
ствуют себя уверенней или с которыми им надёжнее вести дела.
–Какие предприниматели преуспевающие? Волевые и хорошие ор- ганизаторы. Организаторские способности нужно развивать как в обуче­
нии через ролевые игры, так и в осознанной практике. Обдумываешь но­
вый проект, запиши мысли, потом разберись, что было самым оптимальным в твоих заметках. Такая аналитическая работа развивает ор­
ганизационные качества и, в конечном счете, приводит к профессиональ­
ному успеху.
Очень важно, чтобы деловой человек был коммуникабельным, т.е. был открытым в общении, умел найти тему для разговора и привлечь вни­
мание собеседника своей точкой зрения.
Важное качество делового человека – эмпатия. Это умение улавли­
вать внутреннее состояние человека и сопереживать ему, что нередко предрешает успех деловых переговоров. Ибо, уловив состояние своего партнёра, ты или меняешь направление беседы, или изменяешь логику

365
размышлений, или объявляешь перерыв. Коллеги высокого профессио­
нального уровня непременно оценят подобную отзывчивость.
– Наполеон говорил: «Не умеющий держать речь карьеры не сде-
лает». Поскольку руководитель – говорящее управленческое лицо, хо-
телось бы узнать, как научиться выступать перед аудиторией, будь
то подчинённые или деловые партнёры?
– Наши деловые люди мало знакомы с риторикой, они редко обра­
щаются к спичрайтерам. По собственному опыту знаю, что такое подгото­
вить речь на 5–7 минут, чтобы она получилась яркой и убедительной. Для руководителя любого звена важно «спроектировать» эффект «социального эха» своего выступления. Вот несколько советов, как понравиться деловым партнёрам.
– Первое. Мыслите своим умом. Людям импонирует, когда им цити­
руют не учебник, а собственные мысли. Умейте работать с аудиторией, обнажая технологию своего мышления, чтобы окружающие могли следить за тем, как вы соображаете.
– Второе. Оперативно улавливайте пожелания аудитории. Не гово­
рите только то, что вам хочется. Иногда надо сделать зигзаг, затронув те­
му, которая для этой аудитории наиболее актуальна.
– Третье. Концентрируйте внимание на болевых точках, уходите от проблем. Покажите знание реальной жизни, о чём переживают люди, чего хотят добиться в бизнесе.
– Четвёртое. Выстраивайте версии логично и аргументирование.
Сегодня недостаточно жаловаться и критиковать, аудитория ждёт вариан­
тов решения наших проблем в экономике.
– Пятое. В выступлении определяйте приоритетные «зоны внима­
ния» людей. Чтобы из всего круга поднимаемых вами проблем было по­
нятно, какие самые продуктивные. Не забудьте объяснить, почему вы так думаете.
– Шестое. Добивайтесь консенсуса, т.е. поддержки аудиторией ва­
ших рассуждений.
– Седьмое. Учитесь выходить из прессинга впечатлений от преды­
дущего оратора. Если вы выступаете первым, ситуации такой не возник­
нет. Если в отведённой программе вы, например, пятый оратор, а перед вами была произнесена блестящая речь и аудитория ещё не остыла от впе­
чатления, тут не надо спешить. Срочно вспомните эффектную «первую фразу», а вообще в своём блокноте полезно иметь несколько заготовок – ударных мыслей и сленгов в качестве начала речи. Это может быть остро­
умная, удачная фраза, статистические данные, малоизвестный факт. Всё это может помочь вам переключить внимание людей с предыдущего вы­
ступающего.
– Восьмое. Делайте изящные комплименты слушателям. Например, поблагодарите их за интеллектуальное сотрудничество и понимание. Это

366
умиротворяет почти всех, и чем вы ярче звучали, тем высказанная призна­
тельность больше расположит присутствующих к общению с вами.
– Согласитесь, что и служащие коммерческих структур нередко
относятся друг к другу с некоторым предубеждением или даже с подо-
зрением. Как подобрать команду людей, знакомых с правилами делового
этикета?
–Тут требуется не свод правил, а ряд действий. Например, как лич­
ный имиджмейкер руководителя крупной компании, я предложил шефу в самом начале нашей работы новый дизайн его кабинета. Выбрал мебель, посоветовал, как её расставить. И настоял на одном эффекте. Повесить сзади него на стену картину: три запряжённые женщины и мальчик вспа­
хивают поле, а инвалид на деревянной ноге держит плуг и ведёт его. Сю­
жет полотна, с моей точки зрения, ярко иллюстрирует суть современного российского бизнеса. Всем нам, мужчинам и женщинам, новичкам и лю­
дям с опытом, приходится вот так, почти вручную, буквально на костылях, поднимать борозду предпринимательства. Президент компании долго не решался, полагая, что на деловых партнёров картина произведёт нежела­
тельное впечатление. Однако я его убедил её повесить.
В его кабинете часто бывают иностранные делегации. Улавливая их многозначительные взгляды на картину, президент объяснял западным коллегам: таково нынешнее состояние отечественного бизнеса. Иностран­
цы улыбались, одобрительно кивали головами, а наши переговоры получа­
ли дополнительный стимул.
Повторюсь: важен дизайн кабинета. Если партнёр приходит в хо­
рошо оборудованную рабочую комнату с современной оргтехникой, удоб­
ными креслами, и при этом шеф гармонично вписывается в интерьер, всё это производит, в том числе и на подчинённых, хорошее впечатление.
Нужно чётко соблюдать субординацию деловых отношений. Мы умудрились в бизнес привнести простецкие манеры. Поработаем два­три года вместе и переходим на «ты», обращаясь к коллегам. Я не против эле­
ментов неформального общения в деловых отношениях. Но я всегда пре­
дупреждаю руководителей: отношения с руководителями подчинённые ча­
сто воспринимают «за норму», а потому нередко «слетают с тормозов» в служебном общении. Поэтому следует продуманно избирать и последова­
тельно внедрять в служебное общение логику субординации со всеми вы­
текающими последствиями. Например, нежелательно обращаться к перво­
му лицу, минуя непосредственного начальника. Или нередко говорят
«Сбегай к Саше». (Это не Саша, а генеральный директор фирмы.) Увы, де­
мократия нередко нас разбалтывает, и мы теряем важный элемент каче­
ственной работы трудового коллектива – деловую дисциплину. Без дис­
циплины не может быть преуспевающих бизнесменов и коммерческих структур.
– Значит, авторитарность необходима?

367
–Я рекомендую бизнесменам комбинировать, условно говоря, три стиля руководства. Первый – автократический. Когда руководитель об­
ращается непосредственно с подчинённым, минуя его начальника. Руково­
дитель имеет такое право, если события требуют оперативных решений.
Когда же шеф вызывает работников постоянно, не извещая своего вице­
президента или, скажем, начальника департамента, то такая простота раз­
балтывает людей. И начинаются разговоры: «Я к самому хожу, а вы для меня...». Другой стиль – демократический. Когда руководитель любит со­
ветоваться, прежде чем принять окончательное речение. Конечно, это хо­
рошо, когда подчинённые участвуют в выработке управленческих реше­
ний, в коллегиальном деловом творчестве. Но если руководитель злоупотребляет «демократией», то, принимая во внимание, что в бизнесе время – это деньги, потеря темпа в работе или оперативности принятия решений чревато серьёзными экономическими потерями. И, наконец, ари- стократический стиль: когда руководитель действует на подчинённых через постоянно совершенствуемую систему материального и морального стимулирования. Это – умение работать в «белых перчатках». Руководи­
тель присутствует в фирме, но никого не подменяет и никому не мешает.
Однако трудовой коллектив в хорошем рабочем напряжении, ибо система жёсткой, но профессиональной, справедливой оценки их труда побуждает к интенсивной и рациональной работе.
– Эти условия способствуют развитию командного духа?
– Есть понятие «команда». Есть понятие «трудовой коллектив». Я вижу существенную разницу между этими феноменами и понятиями.
Коммерческая структура – это трудовой коллектив, в котором на профессиональной основе развиты формальные и неформальные отноше­
ния сотрудников. В коллективе существует общественное мнение, которое влияет на управление фирмой, в ряде случаев – на её имидж.
Команда же – это ограниченное число людей. Это те сподвижники, на которых руководитель постоянно опирается при разработке своих идей и при их продвижении в персонал. У нас часто называют командой дело­
вую структуру в целом скорее из соображений престижа. С моей точки зрения, нам не надо отказываться от понятия «трудовой коллектив», а по­
тому ориентировать менеджеров заниматься в своих фирмах созданием трудовых коллективов, так как они являются продуктивной формой коопе­
рации труда. Например, в США придают этой проблеме должное внима­
ние, о чём свидетельствует опыт функционирования «народных предприя­
тий». Они составляют 10% от всех предприятий Америки и стали самыми рентабельными с низкой текучестью рабочей силы.
Как известно, в бизнесе конкурентоспособность – это показатель
«номер один». Вы никогда не сделаете структуру конкурентоспособной, если там не будет трудового коллектива, в создании которого велика роль и команды её руководителя. Руководитель никогда не получит того удо­

368
влетворения от обладания властью, которое он испытывает при управле­
нии трудовым коллективом. Эффект признания – это эффект ответной по­
мощи. Чем значительнее социальная масса, испытывающая уважение к ру­
ководителю, тем больше каналов обратной связи руководителя с людьми, что повышает его престиж и даёт гарантии успеха в управленческой дея­
тельности.
– Вы – автор первой книги в нашей стране по управленческой
конфликтологии. Теперь её изучают современные имиджмейкеры.
–Книга эта вышла в 1972 году и называлась «Руководитель и подчи­
ненный. Конфликтные ситуации и решения».
Получила высокие оценки в отечественной прессе; издавалась в
Польше, в Чехословакии. Несмотря на давний срок издания, она до сих пор хранится в библиотеке Конгресса США.
Я отобрал 56 типичных конфликтов в трудовых коллективах и пред­
ставил три типологии подхода к их упреждению и преодолению: психоло- гия решения, педагогика решения и этика решения. Такой методологи­
ческий подход объяснял тем, что любой конфликт требует системного осмысления и участия подготовленного специалиста. Таким специалистом на Западе был признан конфликтолог. И я сделал первую попытку при­
влечь внимание общественности и власти к необходимости подготовки та­
ких специалистов у нас в стране. К сожалению, несмотря на то, что меня поддержали в газете «Известия», конфликтология не вызвала тогда какого­
либо государственного интереса.
– Дайте несколько советов деловым людям по работе с конфлик-
том.
– Прежде чем обсуждать какие­то дела с незнакомым человеком, по­
старайтесь собрать о нём предварительную информацию. Например, луч­
ше узнать заранее, что ваш будущий деловой партнёр эмоционален и легко провоцируется. Исходя из этого, постройте общение с ним таким образом, чтобы избежать невольного столкновения
Если конфликт набирает обороты, стоит прекратить разговор. Быва­
ет, что удачная шутка разряжает обстановку, оправдывает себя умение пе­
ревести обсуждение во время переговоров на другие пункты рассматрива­
емого документа. Лучше всего помогут жёсткая логика, точная аргументация, спокойный тон, смягченное лицо, доброжелательная улыб­
ка.
– Вы полагаете, что нам стоит вернуться к моральным стиму-
лам в интересах оздоровления делового общения?
– Убеждён в этом! У имиджмейкера, работающего в фирме, нет бо­
лее эффективного рычага оздоровления межличностных отношений в тру­
довом коллективе, чем хорошо продуманная и технологично реализуемая система морального стимулирования работников и конкретных подразде­
лений.