Файл: Отчет о мастерклассах и круглых столах, проведенных в рамках v кадрового форума.docx

дидатами, представленными СУП, принимают предварительное решение (осуществляют выбор 1–2 кандидатов).

СУП (по необходимости с участием служ- бы безопасности) производит тщательную, все- стороннюю проверку рекомендаций (не менее 2–3-х на специалиста среднего звена), организу- ет психологическое тестирование отобранных кандидатов (с использованием комплекса пси- хологических методик).

Служба безопасности осуществляет сбор дополнительной информации по отобранным кандидатам (минимальный срок сбора инфор- мации – 5 дней), выносит свое заключение (ста- вит визу на бланке с анкетными данными кан- дидата) о возможности его найма.

На основании представленных документов, принимая во внимание результаты собеседова- ния, мнения СУП и службы безопасности, руко- водитель принимает окончательное решение.

СУП обеспечивает оформление вновь при- нятого сотрудника.

СУП знакомит вновь принятого сотрудника с организационной структурой компании, ее ис- торией, правилами внутреннего трудового рас- порядка, ценностями, нормами корпоративной культуры, подразделениями и сотрудниками.

Руководитель подразделения (непосредст- венный руководитель, ответственное лицо) зна- комит сотрудника с особенностями технологи- ческого процесса на его рабочем месте, основ- ными функциями и обязанностями (должност- ной инструкцией), определяет текущие цели и задачи. Ответственность за профессиональную и психологическую адаптацию сотрудника воз- лагается на руководителя подразделения и СУП. СУП совместно с руководителем подразде- ления и вновь принятым сотрудником обсуж- дают успешность его адаптации в течение ис-

пытательного срока:

• 
  через 10–14 дней после принятия на ра- боту,
  
• 
  за 2–4 дня до окончания испытательного срока.
  

Руководитель или СУП сообщают сотруд- нику об окончании испытательного срока и сте- пени успешности его прохождения.

Оценка персонала СУП.

Три блока оценки:

1. 
   Оценка компетенций – разработать мо- дель компетенций.
   
2. 
   Оценка результативности – выполнение планов.
   
3. 
   Проекты.
   

Потенциал сотрудников можно оценить в специальном центре оценки.

По итогам текущей оценки результатов труда и оценки потенциала сотрудника руково- дитель сможет принимать решения о необходи- мости обучения, перемещения, увольнения со- трудника.

Мотивация и стимулирование труда со- трудников СУП.

Эффективная система материального стиму- лирования предполагает вознаграждение сотруд- ника в зависимости от его вклада в достижение целей компании, умений и компетенции, а также рыночной стоимости занимаемой им должности.

Система вознаграждения включает в себя не только финансовое вознаграждение (заработ- ная плата, премии и другие денежные выплаты), но и нематериальную оценку результатов деятель- ности сотрудника (похвала, достижение, карь- ерное повышение, профессиональное развитие) и определяется общей стратегией УП компании, которая, в свою очередь, основывается на стра- тегии организации. Стратегическая ориентация в процессах вознаграждения означает понима- ние целостной картины: в каком направлении движется компания, каковы этапы этого пути, как она предполагает достигнуть желаемых ре- зультатов.

Вознаграждение работников следует стро- ить на основе оценки трудового поведения и ре- зультатов их деятельности. При этом учитывать как положительные, так и отрицательные факты трудового поведения и результаты. Для того чтобы описать поведение сотрудника, расцени- ваемое организацией как правильное для ком- пании, должен быть реализован метод управле- ния по целям (МВО, Management by Objectives).

Также необходимо разработать положение о высвобождении, в котором обязательное уча- стие принимает линейный руководитель.

В заключение мастер-класса Марине Эду- ардовне были заданы вопросы, интересующие присутствующих. В аудитории сложилась атмо- сфера активного обсуждения сложных и акту- альных вопросов формирования службы управ- ления персоналом.

В мастер-классе участвоваластуденткаОмГУМ.Бондарь

Ведущий специалист по обучению персона- ла ОАО «Сибнефть-Омскнефтепродукт» О.Н. Бо- родина и ведущий специалист по управлению персоналом ОПСБ Инвестсбербанка М.Н. Бело- зерова мастер-класс начали со своеобразного экс- курса в историю. Как известно, активное разви- тие промышленности в конце XIX – начале XX вв., направленность предпринимателей на рост объемов производства и одновременное сни- жение затрат (промышленно-ориентированный подход) привели в конечном итоге к Великой депрессии в США, а во многих других странах, в том числе и в России, – к кризису перепроиз- водства. Однако уже в 1950-е гг. начинает актив- но развиваться маркетингово-ориентированный подход, когда активизируются маркетинговые исследования рынка и кроме товара как таково- го покупателю предлагают соответствующее со- провождение – сервис.

В наше же время складывается еще более сложная ситуация. Сегодняшнему предпринима- телю нужно не только суметь захватить опреде- ленную долю рынка, но и удержать ее. И здесь на первый план выходит клиентоориентированный подход. И именно о клиентоориентированности, о том, как ей научиться, пошла речь дальше.

Сменяя друг друга, ведущие последова- тельно провели слушателей через четыре разде- ла мастер-класса.

1. 
   Чтотакоеклиентоориентирован-ность?
   

Сущность клиентоориентированности для специалистов различных направлений неодина- кова. Так, с точки зрения маркетолога, это есть экономия на маркетинговом бюджете. Для на- чальника отдела продаж – это рост объемов продаж. Генеральный директор в клиентоориен- тированности видит рост прибыльности и ста- бильности своей организации.

Для нас же особо важным является видение специалиста по управлению персоналом. И для него клиентоориентированность есть уверен- ность в том, что все сотрудники компании будут приветливы, дружелюбны и будут всегда ста- раться удовлетворить все потребности клиента.

2. 
   Чемуучить?
   

Для ответа на этот вопрос, по мнению ве- дущих мастер-класса, необходимо разработать четкие стандарты поведения – обязательные правила общения с клиентами в типичных си- туациях. Для разработки такого рода стандартов был предложен следующий алгоритм, состоя- щий из четырех шагов.

Шаг 1. Определение цели стандарта. Стан- дарт является помощником персонала, его свое-

образной настольной книгой, к которой можно обратиться в любой (типичной) ситуации. С по- мощью такого стандарта, кроме того, возможно и проконтролировать персонал.

Шаг 2. Выбор категории персонала. Необ- ходимо определить, для кого мы разрабатываем данный стандарт. Ведь в рамках одной органи- зации персонал может работать, как с различ- ными продуктами, так и с различными катего- риями клиентов.

Шаг 3. Выделение этапов обслуживания и их особенностей. В рамках процесса продажи можно выделить следующие шесть этапов:

1. 
   установление контакта,
   
2. 
   выявление потребности,
   
3. 
   проведение презентации,
   
4. 
   работа с возражениями,
   
5. 
   завершение контакта.
   

В рамках первого этапа установления кон- такта с клиентом необходимо: во-первых, про- извести хорошее впечатление на клиента; во- вторых, установить атмосферу гармонии и до- верия; в-третьих, привлечь внимание и сформи- ровать интерес. Как это сделать? Необходимо задействовать все каналы восприятия клиента:

• 
  визуальный канал – здесь важны внеш- ний вид, поза, мимика сотрудника и т. п.;
  
• 
  аудиальный канал – необходимо следить за тембром, ритмом, грамотностью речи;
  
• 
  кинестетический канал – соблюдение дис- танции, включение клиента в действие.
  

Шаг 4. Выбор продуктов: конкурентные пре- имущества и особенности эксплуатации. Персо- нал должен уметь грамотно презентовать тот или иной продукт.

Шаг 5. Выделение возражений и написание ответов на них. И здесь актуально правило трех W: внимание, выносливость, вежливость. Кроме того, существует множество методов работы с возражениями, или так называемые техники вы- равнивания напряжения. Участникам мастер- класса было предложено обсудить эти техники и поставить каждой из них оценку от −3 («со- всем не способствует») до +3 («очень способст- вует») баллов. Из восемнадцати предложенных однозначно способствующими снятию напря- жения были выбраны следующие техники: про- явление внешнего согласия, в случае неправоты немедленное ее принятие, описание эмоцио- нального состояния (своего и партнера), пре- доставление партнеру возможности выгово- риться, проявление интереса к проблемам парт- нера, сохранение дистанции, предложение кон- кретного подхода к сложившейся ситуации, подчеркивание общности с партнером (единства

целей, интересов, мнений). Все эти техники по- лучили высокие оценки – +2 и +3 балла. Заме- тим, что мнение аудитории в большинстве слу- чаев совпало с мнением психологов.

3. 
   Какучить?
   

Как известно, существует многообразие ме- тодов, способов, форм обучения. Однако в на- шем случае, когда необходимо научить персо- нал быть клиентоориентированным, традицион- ными лекциями и семинарами не обойтись. Нужны такие техники обучения работе со стан- дартом, при которых у обучающихся возникает чувство сопричастности к его созданию. Имен- но такие техники в рамках своеобразной викто- рины «крестики-нолики» были предложены на рассмотрение аудитории. Вся аудитория была поделена на две команды (соответственно, «кре- стики» и «нолики»), которые активно обсужда- ли следующие техники обучения работе со стан- дартом:

• 
  ролевая игра,
  
• 
  метод неудач,
  
• 
  визуализация,
  
• 
  видеоролики,
  
• 
  психогимнастика,
  
• 
  тестирование,
  
• 
  решение кейсов,
  
• 
  игровые ситуации,
  
• 
  дискуссия.
  

Были озвучены нюансы, положительные и отрицательные стороны каждой из техник, их применение именно к обучению работе со стан- дартом.

4. 
   Какоценить?
   

И здесь ведущие обратили внимание ауди- тории на роль наставника как в процессе обуче- ния персонала, так и при его оценке.

Как отметила О.Н. Бородина, без обучения на местах все вышеуказанные техники обучения работе со стандартом практически ничего не значат. Сотрудник в первую очередь должен уметь применить полученные в результате обу- чения знания и навыки на практике, на своем рабочем месте.

Что касается оценки, то здесь авторы пред- лагают использовать специальные оценочные листы, составленные при обязательном участии наставника. В таких памятках для наставника в формате «сделал – не сделал» («+»/«−») послед- ний оценивает умение сотрудника работать с клиентом, степень усвоения им стандарта об- щения. На примере первого этапа процесса про- даж это будет выглядеть следующим образом: