Файл: Пппроект реструктуризации компании на примере furnatur.docx

• 
  оптимизация структуры капитала;
  
• 
  оптимизация структуры обязательств;
  
• 
  оптимизация структуры активов (права требования, включая дебиторскую задолженность, финансовые вложения, незавершенное строительство и объекты консервации, непрофильные и неликвидные активы);
  
• 
  оптимизация количественного и качественного состава персонала.
  

Достигается это посредством следующих действий:

• 
  совершенствование организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития;
  
• 
  реинжиниринг бизнес-процессов и главным образом процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;
  
• 
  рациональное использование ресурсов компании.
  

Реинжиниринг бизнес-процессов – набор приемов и методов, который компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями¹⁷.

Названные цели и задачи реструктуризации определяются тем, что цели предприятия определяют его собственники, которые вправе (как владельцы) требовать от бизнес-системы желаемого (целевого) состояния. Кроме того, существует универсальный показатель эффективности бизнеса – его стоимость, повышение которой – непременный атрибут успешного менеджмента, вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет. Все остальные факторы, например, макроэкономические и социальные, цели персонала и менеджмента, поведение конкурентов, цели партнеров и поставщиков и т.д. не являются объектом рассмотрения при определении целей и задач реструктуризации они определяют выбор конкретной стратегии достижения целей бизнес-системы.

Стратегия – определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей; общий курс действий организации на определенный период; система взаимосогласованных ключевых решений, имеющих долгосрочный и необратимый характер и касающихся всех основных направлений деятельности компании¹⁸.

Очень часто происходит смешение понятий, когда, например, социальный фактор "цели персонала" начинает определять цели реструктуризации. Если наемный персонал диктует цели реструктуризации, собственники уже ничем не владеют – требования к бизнес-системе вырабатывают совсем другие люди. Поэтому при определении целей реструктуризации, необходимо основываться только на целях собственников.

---

Существующая практика применения "лоскутной" реструктуризации, когда изменениями в функциональных областях бизнеса занимаются разрозненные привлеченные эксперты, приводит к локальным позитивным результатам, но не имеют общего логического обоснования, центральной идеи изменений. Именно поэтому "лоскутные" решения, как правило, не приводят к ожидаемому эффекту в рамках всей бизнес-системы¹⁹.

Также малоэффективна, с точки зрения предприятия как части бизнес-системы, практика реструктуризации "снизу вверх". Несомненно, совершенствование отдельных работ или операций - важная задача, которая должна быть постоянно на контроле менеджеров предприятия. Но проводить существенные изменения всей бизнес-системы или реструктуризацию "снизу вверх" – значит подчинять цели бизнес-системы заложенным в локальные решения целям подразделений, что приводит к потере целенаправленнности всей бизнес-системы в целом.

То же, что называется "реструктуризацией", или "реинжинирингом", должно иметь сквозную, общую цель, которой должны быть подчинены все работы по изменению предприятия. Такая цель должна находить свое отражение во всех элементах системы управления, иначе результаты реструктуризации будут либо неполными, либо противоречивыми, либо и то, и другое вместе. Для успешной реструктуризации бизнес-систем необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения²⁰.

Реформирование предприятий является центральным и обязательным элементом общей экономической реформы и восстановления экономического роста. Если предприятия не станут эффективными и рентабельными, то даже хорошо разработанная и активно проводимая макроэкономическая реформа не приведет к успешной структурной перестройке экономики. Структурная перестройка экономики – изменение структуры экономики применительно к изменяющимся условиям рынка. Недавний опыт, особенно в России, показывает, что неудачи с проведением в жизнь реформирования предприятий подвергают правительства сильному политическому и социальному давлению, которое может поставить под удар общую трансформацию экономики.

Бывшие государственные предприятия, даже после приватизации сопротивляются происходящим переменам; они могут сдерживать государственный бюджет и задержать процесс реформаций. Реализация программы приватизации показывает определенный прогресс, но еще предстоит определить стратегию реформирования собственности и реструктуризации предприятий. Реструктуризация приватизированных предприятий оказалась непростым делом,

---

особенно в тех случаях, когда право собственности перешло к администрации и работникам.

Существует общее понимание того, что предприятиям не выжить без реструктуризации. Но ее успешное претворение – очень сложный процесс. Более того, пока отсутствует позитивная среда для бизнеса, отсутствуют и стимулы для реструктуризации.

Реструктуризация явление не уникальное, оно происходит не только в России; многие западные предприятия сталкивались с подобными (хотя и менее острыми) проблемами, особенно в период существенных перемен на рынке.

Специфика Российской Федерации заключается в том, что большинство предприятий нуждаются в реструктуризации одновременно с коренными переменами, происходящими вокруг, которые затронули все предприятия. Например, в Европе после нефтяного кризиса 70-х годов пострадало большинство энергоемких отраслей (например, производство цемента, химическая промышленность, металлургия и многие другие), в то время как другие отрасли оказались нетронутыми. В США после сельскохозяйственного кризиса 70-х – начала 80-х годов большие проблемы встали перед многими производителями сельскохозяйственных машин, которые потеряли свой целевой рынок.

Целевой рынок – сегменты рынка, на которых фирма сосредоточивает свои основные усилия. Самым знаменитым и хорошо известным примером является дело компании “International Harvester”, где было проведено несколько безуспешных попыток реструктуризации (не был предвиден крах рынка сельскохозяйственных машин, и оптимистично настроенное руководство думало, что рынок нормализуется в следующем году, хотя падение продолжалось еще несколько лет); конкуренты предприняли жесткие меры и выжили, а знаменитая марка “International Harvester” исчезла с рынка²¹.

Реструктуризация предприятий обращена к унаследованным от прошлого: негибкому дизайну изделий, моделям производства, распределению, калькуляции себестоимости, подходам к решению проблем.

Как только менеджеры и акционеры выражают согласие на проведение реструктуризации, они готовы выделить ресурсы для обеспечения успеха, и может начаться реальная работа, заключающаяся в выполнении следующих этапов:

• 
  Проведение SWOT-анализа (выявление, анализ и оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, исходя из состояния внешней среды) или аналогичной аналитической модели для сбора информации по продажам, финансам, производству, кадрам. Иногда диагноз удается установить быстро, иногда он требует большего времени, если компания крупная, занимается различными видами деятельности и имеет несколько производственных участков и т.д. Быстро формулируются рекомендации, особенно, краткосрочные меры, которые следует выполнить немедленно.
  
• 
  Краткосрочные действия по сбыту и рынку, финансам, дизайну изделий, качеству, ведению хозяйства, контролю за себестоимостью дают результаты в ближайшей перспективе.
  

---

Необходимость упорядочения вызвана критической ситуацией, сложившейся на предприятии, поскольку финансы не могут быть быстро привлечены путем продажи активов или акций по опыту западных фирм. Тем не менее, российские предприятия продемонстрировали, что у них есть значительные ресурсы улучшения производительности и сокращения издержек.

Реструктуризация угрожает существующему положению вещей (статус-кво). Это должны понимать все: и менеджеры, и рабочие.

Что вопроса определения стоимости компании, то различные заинтересованные стороны, воздействующие на процесс реструктуризации, могут понимать ее по-разному. Например, стратегические инвесторы заинтересованы, прежде всего, в увеличении чистых денежных потоков в долгосрочной перспективе. Финансовых инвесторов интересует повышение рыночной цены акций. Венчурные капиталисты стремятся к повышению оценочной стоимости компании к моменту продажи своей доли. Поставщики заинтересованы в поддержании и росте поставок надежному клиенту. Работников предприятия волнует сохранение рабочих мест и стабильная заработная плата. Целями правительства являются рост налоговых поступлений и решение социальных вопросов и т.д.

Таким образом, во-первых, необходимо учитывать интересы всех сторон, которые могут оказывать существенное влияние на процесс реструктуризации. Во-вторых, как бы ни понимали стоимость компании различные стороны, реструктуризация, направленная на долгосрочное повышение стоимости бизнеса, также объективно отвечает интересам всех сторон.

Проведение реструктуризации предполагает кардинальные перемены на предприятии. Такие перемены были и остаются источником стресса. Оказалось, что сопротивление переменам нарастает в ходе процесса реструктуризации. Даже если менеджеры и акционеры хотят провести реструктуризацию, перед ними появляется необходимость решения трудных задач, которые иногда требуют глубоких изменений во взглядах²².

Реструктуризация угрожает статус-кво предприятия, поскольку требует изменений от каждого. Возникает потребность в очень глубоком сотрудничестве между различными участниками реструктуризации для снятия напряжения и избежания недопонимания. Разъяснения необходимы не только на уровне руководства, но и на уровне рабочих, например, для объяснения предыстории перемен в организации производства с целью повышения производительности, внедрения процесса постоянного контроля качества, который не сводился бы только к отбраковке дефектной продукции. Поскольку на большинстве предприятий имеется избыточная рабочая сила, планы необходимых сокращений следует обсуждать не только с работниками предприятия, но и с местными властями (районными, областными). Это тем более верно, когда предприятию необходимо избавиться от трудовых активов и услуг и передать их местным властям.

---

Вопросы реструктуризации могут обостряться имеющимися формами приватизации, когда администрация и работники являются владельцами большой части предприятия, что имеет место на многих предприятиях в России. В этом случае процесс принятия решений сложен: благодаря приватизации усилилась роль управляющего компанией; рабочие мало что могут ему сказать (несмотря на имеющийся у них статус акционеров). Шансы успеха реструктуризации подобных предприятий в основном зависят от менеджеров, которым необходимо осознать, что в результате трудного процесса, который может уменьшить их полномочия, может быть достигнуто лучшее экономическое положение предприятия (и соответственно будущие более высокие заработки менеджеров). Рабочие также должны понять, что в случае, если они больше не будут работать на предприятии, польза от реструктуризации принесет им дивиденды в будущем как акционерам.

Таким образом, ключом успешной реструктуризации является мотивация перемен и организация совместных рабочих групп и работников предприятия. Это является общей чертой всех положительных примеров реструктуризации предприятий в России.
Выводы по главе 1

Подводя итоги рассмотрения теоретических основ управления проектом реструктуризации компании можно сделать следующие выводы:

1. Управление проектами представляет собой приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

2. Категория «проект» определяется как уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

3. Процесс реструктуризации хозяйствующего субъекта предполагает осуществление необходимого комплекса мероприятий организационного, производственного, управленческого и финансового характера, которые происходят под определенным воздействием внешних и внутренних факторов.

4. Ключом успешной реструктуризации является мотивация перемен и организация совместных рабочих групп и работников предприятия. Это является общей чертой всех положительных примеров реструктуризации предприятий в России.

---