Файл: Исследование лидерских качеств у женщин руководителей Студент.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 04.05.2024
Просмотров: 205
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Д
алее проанализируем результаты диагностики структурного компонента лидерских качеств – «умение управлять собственными эмоциями». Результаты представлены на рисунке 2.12. Рисунок 3.12 – Уровни сформированности компонента лидерских качеств – «умение управлять собственными эмоциями»
Из рисунка 2.12 видно, что лидерское качество – «умение управлять собственными эмоциями» на высоком уровне развито только у 14% женщин-руководителей и у 12% – женщин-подчиненных. Внушает оптимизм, что, хотя бы на среднем уровне данное качество больше всего развито у женщин-руководителей (73%), чем у женщин-подчиненных (41%). При этом, низкий уровень исследуемого качества преобладает в группе женщин-подчиненных (46%), но также низкий уровень диагностирован и у некоторых женщин-руководителей (13%).
Полученные результаты (рисунок 2.12) свидетельствуют, что женщинам-руководителям ничто «женское» не чуждо. И хотя результаты показали, что женщины-руководители могут лучшие управлять собственными эмоциями, чем женщины-подчиненные (что логично), все же данное качество у них требует развития. Это объясняется тем, что, неумение управлять собственными эмоциями вызывает в обществе предвзятое отношение к женщинам-руководителям и порождает стереотипы, что руководство – не женское дело, поскольку требует высокой эмоциональной устойчивости. Также неумение управлять собственными эмоциями влечет и объективные проблемы – порождает конфликтные ситуации в коллективе и т. п.
Теперь рассмотрим результаты диагностики такого структурного компонента лидерских качеств, как – «умение управлять чужими эмоциями».
Результаты показаны на рисунке 2.13.
Рисунок 2.13 – Уровни сформированности компонента лидерских качеств – «умение управлять чужими эмоциями»
Как видно из рисунка 2.13, результаты по показателю «умение управлять чужими эмоциями» также, как и по всем предыдущим показателям, лучше сформированы у женщин-руководителей, чем у женщин-подчиненных. Однако, от высоких показателей по уровню сформированности «умения управлять чужими эмоциями» оказались далеки, как женщины-руководители (14%), так и женщины-подчиненные (12%). У женщин-руководителей данное качество преимущественно развито на среднем уровне (73), а у женщин-подчиненных – на низком уровне (59%).
Расчет U-критерия Манна-Уитни (Приложение 5) показал, что существуют значимые различия в выраженности таких лидерских качеств, как:
-
способности к пониманию собственных эмоций – в группе женщин-руководителей этот показатель выше, чем в группе женщин-подчиненных (U = 1332,000 при ≤ 0,01); -
способности к пониманию чужих эмоций – в группе женщин-руководителей этот показатель выше, чем в группе женщин-подчиненных (U = 1354,000 при ≤ 0,01); -
способности к управлению собственными эмоциями – в группе женщин-руководителей этот показатель выше, чем в группе женщин-подчиненных (U = 1254,000 при ≤ 0,01); -
способности к управлению чужими эмоциями – в группе женщин-руководителей этот показатель выше, чем в группе женщин-подчиненных (U = 968,000 при ≤ 0,01).
Следовательно, женщинам-руководителям важно развивать умение управлять чужими эмоциями. Это объясняется тем, что именно руководитель должен уметь управлять настроением членов коллектива, уметь создавать в группе благоприятную эмоциональную атмосферу, уметь разрешать конфликтные ситуации и споры и т. п. Поэтому важно, чтобы у женщин-руководителей это качество было развито преимущественно на высоком уровне, а не на среднем, как это выявилось на практике. Женщинам-руководителям следует работать над развитием у себя умений активизации необходимой эмоции у другого человека и умениями снижать интенсивность нежелательной эмоции у другого человека. У опытных руководителей эти способности должны быть хорошо развитыми, поскольку они играют ключевую роль в процессе создания благоприятной атмосферы в коллективе. Однако, именно это качество оказалось менее сформировано у респондентов (всего у 14% женщин-руководителей это качество развито на высоком уровне).
Конечно, если сравнивать женщин-руководителей с женщинами-подчиненными, у руководителей, несомненно, лидерские качества выражены лучше. Однако, если рассматривать проблему сформированности лидерских качеств отдельно по женщинам-руководителям, то полученные результаты не такие оптимистичные. Так, только у 20% женщин-руководителей имеют высокий уровень сформированности лидерских качеств. У большинства женщин-руководителей (55%) лидерские качества развиты на среднем уровне. При этом, у четверти (25%) женщин-руководителей уровень развития лидерских качеств находится на низком уровне.
Полученные эмпирические результаты говорят о том, что сам факт занятия руководящей должности еще не гарантирует того, что у всех руководительниц будут высокоразвитыми лидерские качества. Следовательно, лидерские качества у женщин-руководителей нужно развивать.
Статистические расчеты подтвердили значимую разницу в группах по всем исследуемым параметрам (Приложение 4).
ГЛАВА 3. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ РАБОТА ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ У ЖЕНЩИН-РУКОВОДИТЕЛЕЙ
3.1. Программа развития лидерского потенциала женщин-руководителей
Образовательная программа «Женщина-лидер».
АКТУАЛЬНОСТЬ программы:
В условиях новой реальности в обществе растет запрос на участие женщин во всех сферах жизни общества: цифровой экономике, промышленности, продвижении социальных инноваций, международной кооперации и развитии территорий. Женщин-руководителей становится больше в государственном, муниципальном, корпоративном управлении, в том числе в бизнесе, бюджетной сфере, науке и культуре.
Женщина-лидер давно не уступает мужчине-руководителю, и при этом она чаще всего совмещает сразу несколько ролей. Она - руководитель, лидер, жена, мама, дочь, коллега, и это далеко не всё. Соблюдение жизненного баланса помогает женщине справиться со всеми жизненными ролями.
Все чаще женщины задумываются о построении карьеры, личностном развитии, получают дополнительное образование, чтобы быть успешными и конкурентными.
Программы и мероприятия, направленные на усиление роли женщин в социально-экономическом развитии страны и общественно-политической жизни предусмотрены Национальной стратегией действий в интересах женщин и активно реализуются в рамках проектной деятельности Совета Евразийского женского форума.
МИССИЯ программы:
Формирование и развитие сообщества успешных женщин, где каждая является уникальной личностью и готова участвовать в решении значимых социально-экономических задач страны.
ЦЕЛИ ПРОГРАММЫ:
Развитие и обучение женщин (руководителей, предпринимателей) современным управленческим навыкам и компетенциям, в том числе реализации стратегии WORK&LIFE BALANCE.
Усиление роли женщин в решении значимых социально-экономических задач через формирование и развитие сообществ, расширение участия женщин в реализации и патронаже социальных проектов.
Создание сообщества женщин-единомышленниц, продвигающих женскую повестку, отвечающую современным вызовам развития социально-политической культуры.
ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ:
Женщины - руководители, добившиеся выдающихся результатов в корпоративной и государственной карьере или своем бизнесе, общественной деятельности.
АРХИТЕКТУРА ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ПРОГРАММЫ:
Программа состоит из четырех основных модулей и межмодульной работы, в структуру которой входят командные сессии с кураторами, самостоятельная работа участниц в командах и поддерживающие обучающие вебинары.
МОДУЛЬ I ПЕРСОНАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО
Ключевые темы:
Природа лидерства
Личный бренд
Формирование стратегии личного лидерства.
Саморазвитие
Личная мотивация
Имидж и этикет современной женщины
Эмоциональный интеллект
Первый межмодульный период: «Моя личная цель – прорыв на новый уровень»
МОДУЛЬ II СОЦИАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Ключевые темы:
Основы социального проектирования
Реализация социальных проектов: теории и практика
Цели устойчивого развития
Управление проектом. Гибкие подходы к управлению проектами
Оценка возможных рисков
Методы поддержки и продвижения социальных проектов
Второй межмодульный период: «Командный социальный проект»
МОДУЛЬ III КОМАНДНОЕ ЛИДЕРСТВО: РЕСУРСЫ И ВОЗМОЖНОСТИ
Ключевые темы:
Баланс как основа жизни
Сила команды
Стадии и этапы формирования команды
Моя семья – моя команда. Сила ближнего круга
Роли в команде. Особенности взаимодействия в команде
Доверие в команде. Создание атмосферы развития в команде
Коммуникация в команде
Конфликты в команде
Третий межмодульный период: «Пилотная часть проекта и достижение личной цели»
МОДУЛЬ IV СООБЩЕСТВА: ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ
Ключевые темы:
Нетворкинг как социальный капитал
Типы сообществ. Женские сообщества и клубы
Управление сообществом для реализации социальных проектов
GR от первого шага до первого лица
Психология влияния: ресурсы и механизмы
Позитивный вклад в развитие окружения, страны и мира
Межмодульный период - это 12-недельная программа сопровождения участниц и их проектов, которая включает:
организацию и проведение командных сессий с кураторами, посвященных вопросам достижения личных целей, разработке социального проекта, реализации пилотной части проекта с выработкой дальнейшего пути его масштабирования (периодичность - раз в неделю)
межмодульные вебинары
консультации с экспертами по развитию проекта
3.2 Анализ эффективности программы по развитию лидерского потенциала у женщин-руководителей исследуемой организации
Для проверки эффективности предложенной программы было проведено сравнение качественных характеристик и количественных показателей (уровней) сформированности лидерских качеств у женщин-руководителей и женщин-подчиненных.