Файл: Конспект лекций Рекомендовано к изданию кафедрой Менеджмент организации и управление инновациями.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.10.2024
Просмотров: 96
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, которые осуществ- ляют работы по созданию объекта. При этом, заказчик самостоя- тельно осуществляет общее руководство на всех этапах проектного цикла (рис. 6а).
При реализации схемы взаимоотношений «заказчик-подрядчик» заказчик наряду с выполнением ряда общих функций (отвод земель, заказ оборудования, изыскание и т. п.) принимает непосредственное участие в проектировании и выполнении строительно-монтажных
14 Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. СПб.: «ДваТри», 1996. 610 с.
работ, привлекая подрядчиков только для выполнения специальных видов работ (рис. 6б).
Суть схемы взаимодействия «под ключ» сводится к тому, что заказчик по своим требованиям осуществляет только заказ на созда- ние объекта проект-менеджеру, который самостоятельно организует выполнение всех работ по проекту. При этом заказчик принимает участие только в текущем контроле качества работ и осуществляет приём уже пущенного в эксплуатацию объекта (рис. 6в).
(а) (б)
(в)
Рис. 6. Примеры схем взаимоотношений между участниками проекта
Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определённые требования к организационной структуре проекта. При этом возможны различные структурные решения, условно называемые схемами организационных структур, которые в отличие от самих организационных структур описывают систему управления с точки зрения взаимодействия участников проекта15.
Можно обозначить несколько типов схем организационных структур: выделенную, управление по проектам, всеобщее управле- ние проектами, двойственную и сложную.
«Выделенная» (адхократическая)
организационная структура со- здаётся для разовых проектов и ликвидируется сразу после их реали-
15 Управление проектами. Версия 1.0 [Электронный ресурс]: Конспект лекций / В. П. Масловский. Электрон. дан. (2 Мб). Красноярск: ИПК СФУ, 2008. (Управление проектами: УМКД № 130-2007 / Рук. творч. коллектива В. П. Масловский). 1 электрон. опт. диск (DVD). Систем. требования: IntelPentium(или аналогичный процессор других производителей) 1 ГГц; 512 Мб оперативной памяти; 2 Мб свободного дискового пространства; привод DVD; операционная система MicrosoftWindows2000 SP4 /XPSP2 /Vista(32 бит); AdobeReader7.0 (или аналогичный продукт для чтения файлов формата pdf).
зации16. Такая структура использует исключительно ресурсы, выделя- емые базовой или «материнской» организацией. Форма «выделения» может быть разной — от структурного подразделения внутри «мате- ринской» организации до независимого предприятия, контролируемо- го высшим уровнем управления «материнской» организации (рис. 7).
«выделенная структура» проекта
Организационная структура
«материнской» организации
Рис. 7. Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом
Если организация регулярно осуществляет различного рода проекты, то между материнской и проектной структурами возникает глубокая интеграция. «Выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю, постоянно дей- ствующую структуру управления по проектам (рис. 8).
Организационная структура «материнской» организации
Рис. 8. Схема организационной структуры
«управления по проектам»
16 Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход = Construction project management: inyernational approach: руководство / [Мазур И. И. и др.]; Под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. 3-е изд., стер. М.: Издательство «Омега-Л», 2011. 736 с.: ил. Авт. Указаны на обороте тит. л. Парал. тит. л. англ.
При такой схеме структура проекта и организационная струк- тура «материнской» организации представляют единое целое и име- ют общую систему управления. Ресурсы для проекта и основной де- ятельности «материнской» организации являются общими и исполь- зуются совместно.
Если деятельность «материнской» организации полностью со- стоит из деятельности по управлению проектами, то возникает органи- зационная структура всеобщего управления проектами (рис. 9).
Рис. 9. Схема «всеобщего управления проектами»
Представленные схемы организационных структур управления проектами используются, когда генеральным подрядчиком является одна организация (в случае с «выделенной» структурой) или когда речь идёт о внутренних проектах, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений или ком- пании в целом (в случае с управлением по проектам и всеобщим управлением проектами.
В случае, если в управлении проектом принимают равноценное участие две организации, то возникает двойственная организацион- ная структура управления проектом (рис. 10).
Равноценность участия может выражаться:
Рис. 10. Схема двойственной организационной структуры управления
проектом
Подобная схема используется чаще всего в случаях, когда или заказчик и подрядчик, или два инвестора, или два инициатора проек- та либо выполняют работы одинаковой важности, либо одинаково заинтересованы в результатах проекта и поэтому принимают самое активное участие в его реализации.
Когда в проекте значимые функции выполняют более двух орга- низаций, используют сложные организационные структуры управле- ния проектом. Они могут быть трёх типов: управление проектом — функция заказчика (рис. 11), управление проектом — функция гене- рального подрядчика (рис. 12), управление проектом — функция специальной управляющей компании (рис. 13).
В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик организует выполнение всех работ по проекту самостоятельно и (или) с привлечением подрядных организаций.
При использовании схемы «управление — функция генераль- ного подрядчика» заказчик передаёт функции управления генераль- ному подрядчику, а за собой оставляет контроль отдельных резуль- татов. Генеральный подрядчик организует работы по выполнению проекта, привлекая для выполнения отдельных комплексов работ на временной основе подрядные организации и (или) собственные под- разделения.
Используя схему «управление — функция управляющей ком- пании» заказчик передаёт функции управления проектом управляю- щей компании, специализирующейся на управлении проектами. Управляющая компания создав организационную структуру управ-
ления проектом, передаёт выполнение всех работ по проекту под- рядным организациям.
Рис. 11. Схема сложной организационной структуры
«Управление проектом — функция заказчика»
Рис. 12. Схема сложной организационной структуры
«Управление проектом — функция генерального подрядчика»
Рис. 13. Схема сложной организационной структуры
«Управление проектом — функция управляющей компании»
Эта схема может быть дополнена генеральным подрядчиком, по договору с управляющей компанией являющимся ответственным исполнителем всех работ по проекту, имеющим право на привлече- ние субподрядчиков для выполнения отдельных специальных ком- плексов работ (рис. 14).
Подобные структуры целесообразно использовать для реализа- ции сложных проектов в условиях жёсткой регламентации сроков исполнения, объёма финансирования и требований по качеству.
Если проект разрабатывается и реализуется в рамках одной ор- ганизации, то при разработке организационной структуры управле- ния проектом следует учитывать необходимость соответствия схемы взаимоотношений участников организационной структуре «мате- ринской» организации.
Одним из наиболее простых подходов к организации управле- ния проектами является использование линейно-функциональной организационной структуры (рис. 15).
Организационная структура заказчика
Организационная структура управляющей компании
Организационная структура генподрядчика
Организационная структура проекта
Организационная
Оргаснтирзуакцтиуорнанпаяодстрряудкчтиукраа
подрядных организаций
При реализации схемы взаимоотношений «заказчик-подрядчик» заказчик наряду с выполнением ряда общих функций (отвод земель, заказ оборудования, изыскание и т. п.) принимает непосредственное участие в проектировании и выполнении строительно-монтажных
14 Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. СПб.: «ДваТри», 1996. 610 с.
работ, привлекая подрядчиков только для выполнения специальных видов работ (рис. 6б).
Суть схемы взаимодействия «под ключ» сводится к тому, что заказчик по своим требованиям осуществляет только заказ на созда- ние объекта проект-менеджеру, который самостоятельно организует выполнение всех работ по проекту. При этом заказчик принимает участие только в текущем контроле качества работ и осуществляет приём уже пущенного в эксплуатацию объекта (рис. 6в).
(а) (б)
(в)
Рис. 6. Примеры схем взаимоотношений между участниками проекта
Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определённые требования к организационной структуре проекта. При этом возможны различные структурные решения, условно называемые схемами организационных структур, которые в отличие от самих организационных структур описывают систему управления с точки зрения взаимодействия участников проекта15.
Можно обозначить несколько типов схем организационных структур: выделенную, управление по проектам, всеобщее управле- ние проектами, двойственную и сложную.
«Выделенная» (адхократическая)
организационная структура со- здаётся для разовых проектов и ликвидируется сразу после их реали-
15 Управление проектами. Версия 1.0 [Электронный ресурс]: Конспект лекций / В. П. Масловский. Электрон. дан. (2 Мб). Красноярск: ИПК СФУ, 2008. (Управление проектами: УМКД № 130-2007 / Рук. творч. коллектива В. П. Масловский). 1 электрон. опт. диск (DVD). Систем. требования: IntelPentium(или аналогичный процессор других производителей) 1 ГГц; 512 Мб оперативной памяти; 2 Мб свободного дискового пространства; привод DVD; операционная система MicrosoftWindows2000 SP4 /XPSP2 /Vista(32 бит); AdobeReader7.0 (или аналогичный продукт для чтения файлов формата pdf).
зации16. Такая структура использует исключительно ресурсы, выделя- емые базовой или «материнской» организацией. Форма «выделения» может быть разной — от структурного подразделения внутри «мате- ринской» организации до независимого предприятия, контролируемо- го высшим уровнем управления «материнской» организации (рис. 7).
«выделенная структура» проектаОрганизационная структура
«материнской» организации
Рис. 7. Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом
Если организация регулярно осуществляет различного рода проекты, то между материнской и проектной структурами возникает глубокая интеграция. «Выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю, постоянно дей- ствующую структуру управления по проектам (рис. 8).
Организационная структура «материнской» организации
Рис. 8. Схема организационной структуры
«управления по проектам»
16 Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход = Construction project management: inyernational approach: руководство / [Мазур И. И. и др.]; Под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. 3-е изд., стер. М.: Издательство «Омега-Л», 2011. 736 с.: ил. Авт. Указаны на обороте тит. л. Парал. тит. л. англ.
При такой схеме структура проекта и организационная струк- тура «материнской» организации представляют единое целое и име- ют общую систему управления. Ресурсы для проекта и основной де- ятельности «материнской» организации являются общими и исполь- зуются совместно.
Если деятельность «материнской» организации полностью со- стоит из деятельности по управлению проектами, то возникает органи- зационная структура всеобщего управления проектами (рис. 9).
Рис. 9. Схема «всеобщего управления проектами»
Представленные схемы организационных структур управления проектами используются, когда генеральным подрядчиком является одна организация (в случае с «выделенной» структурой) или когда речь идёт о внутренних проектах, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений или ком- пании в целом (в случае с управлением по проектам и всеобщим управлением проектами.
В случае, если в управлении проектом принимают равноценное участие две организации, то возникает двойственная организацион- ная структура управления проектом (рис. 10).
Равноценность участия может выражаться:
-
в создании объединённого комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации; -
в равноценном участии двух организаций в органах управления третьей организации, созданной специально для реализации проекта; -
в работе двух руководителей проекта от обеих организаций, об- ладающих качеством совместимости и имеющих полномочия по совместному принятию решений.
Рис. 10. Схема двойственной организационной структуры управления
проектом
Подобная схема используется чаще всего в случаях, когда или заказчик и подрядчик, или два инвестора, или два инициатора проек- та либо выполняют работы одинаковой важности, либо одинаково заинтересованы в результатах проекта и поэтому принимают самое активное участие в его реализации.
Когда в проекте значимые функции выполняют более двух орга- низаций, используют сложные организационные структуры управле- ния проектом. Они могут быть трёх типов: управление проектом — функция заказчика (рис. 11), управление проектом — функция гене- рального подрядчика (рис. 12), управление проектом — функция специальной управляющей компании (рис. 13).
В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик организует выполнение всех работ по проекту самостоятельно и (или) с привлечением подрядных организаций.
При использовании схемы «управление — функция генераль- ного подрядчика» заказчик передаёт функции управления генераль- ному подрядчику, а за собой оставляет контроль отдельных резуль- татов. Генеральный подрядчик организует работы по выполнению проекта, привлекая для выполнения отдельных комплексов работ на временной основе подрядные организации и (или) собственные под- разделения.
Используя схему «управление — функция управляющей ком- пании» заказчик передаёт функции управления проектом управляю- щей компании, специализирующейся на управлении проектами. Управляющая компания создав организационную структуру управ-
ления проектом, передаёт выполнение всех работ по проекту под- рядным организациям.
Рис. 11. Схема сложной организационной структуры
«Управление проектом — функция заказчика»Рис. 12. Схема сложной организационной структуры
«Управление проектом — функция генерального подрядчика»
Рис. 13. Схема сложной организационной структуры
«Управление проектом — функция управляющей компании»
Эта схема может быть дополнена генеральным подрядчиком, по договору с управляющей компанией являющимся ответственным исполнителем всех работ по проекту, имеющим право на привлече- ние субподрядчиков для выполнения отдельных специальных ком- плексов работ (рис. 14).
Подобные структуры целесообразно использовать для реализа- ции сложных проектов в условиях жёсткой регламентации сроков исполнения, объёма финансирования и требований по качеству.
Если проект разрабатывается и реализуется в рамках одной ор- ганизации, то при разработке организационной структуры управле- ния проектом следует учитывать необходимость соответствия схемы взаимоотношений участников организационной структуре «мате- ринской» организации.
Одним из наиболее простых подходов к организации управле- ния проектами является использование линейно-функциональной организационной структуры (рис. 15).
Организационная структура заказчикаОрганизационная структура управляющей компании
Организационная структура генподрядчика
Организационная структура проекта
Организационная
Оргаснтирзуакцтиуорнанпаяодстрряудкчтиукраа
подрядных организаций