Файл: Конспект лекций Рекомендовано к изданию кафедрой Менеджмент организации и управление инновациями.docx

ются в группы, родственные группы объединяются в отделы, а взаи- мосвязанные по выполняемым функциям отделы подчиняются од- ному руководителю функционального подразделения¹⁷.

Линейно-функциональные структуры наиболее приемлемы в условиях стабильной внешней среды для организаций, применяю- щих достаточно рутинные технологии массового и крупносерийного производства и придерживающихся чёткому установленному распо- рядку работы.

К достоинствам такого типа структур стоит отнести:

• 
  отсутствие дублирования рабочих процессов;
  
• 
  узкая специализация сотрудников;
  
• 
  простой механизм коммуникаций и принятия решений;
  
• 
  простота и эффективность координации и контроля. К недостаткам следует отнести:
  
• 
  медленная адаптация к изменяющимся условиям внешней среды;
  
• 
  опасность чрезмерно высокой концентрации власти и властных полномочий на верхнем уровне управления.
  

В инновационной сфере подобные структуры используют пред- приятия, реализующие сложные и длительные инновационные проек- ты, а также

---

научно-исследовательские и опытно-конструкторские ор- ганизации¹⁸.

Основным преимуществом применения данного типа структу- ры в управлении проектом является то, что при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обя- занности сотрудников. А к недостаткам — невозможность реализа- ции на её базе большого числа проектов из-за слабой скоординиро- ванности между подразделениями и ограниченности их функцио- нальных обязанностей.

Чтобы усилить скоординированность функциональных подраз- делений используется такой механизм, как внедрение посредников и команд. Посредники — это отдельные люди или группы людей, ко- торые облегчают взаимодействие между подразделениями, выпол- няют функцию представительства проекта в ключевых службах предприятия (рис. 16).


¹⁷ Лебедев В. О., Николаич Д. А. Теория организаций: Учеб. пособие. Часть первая. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1998. 38 с.

¹⁸ Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Н. К. Топузов, А. Е. Щелконогов, Е. С. Соро- кина. Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010. 250 с.


Рис. 16. Взаимодействие функциональных структур с проектными посредством посредников
С ростом числа вопросов, которые необходимо решать пред- ставителям проектных структур, а также с ростом функциональных подразделений, имеющих потребность в координации на смену по- средникам приходят команды. На постоянной или временной основе команды действуют как самостоятельные организационные едини- цы. Входя в состав команды, каждый участник наделяется широкими или узкими полномочиями по решению проектных задач и, одно- временно, продолжает подчиняться непосредственно своему функ- циональному руководителю

---

(рис. 17).

Исполнитель	Исполнитель Исполнитель	Исполнитель	Исполнитель	Исполнитель	Исполнитель	Исполнитель
(Участник		(Участник		(Участник	(Участник
команды)		команды)		команды)	команды)

Рис. 17. Взаимодействие функциональных структур посредством команды

Примерами команд могут послужить рабочие команды, брига- ды и кружки качества, активно используемые передовыми производ- ственными компаниями.

При использовании дивизионной организационной структуры предприятие фактически распадается на субпредприятия с линейно- функциональными структурами, являющиеся либо самостоятельны- ми (в структуре холдинговой компании), либо зависимыми (подот- чётными в своей деятельности руководству компании) (рис. 18). Каждое субпредприятие осуществляет рабочий цикл, используя соб- ственные ресурсы и штат работников¹⁹.

Формирование субпредприятий осуществляется по одному из трёх целевых признаков: по выпускаемому продукту, по географиче- скому расположению, по сегменту рынка.

Подобный тип структуры используется при больших размерах организации и многопрофильной структуре деятельности. Она более адаптивна к изменяющимся условиям окружающей среды и даёт возможность организации сосредоточиться на конкретных запросах рынка.

Исполнитель	Исполнитель	Исполнитель	Исполнитель	Исполнитель	Исполнитель	Исполнитель	Исполнитель
(служба)	(служба)	(служба)	(служба)	(служба)	(служба)	(служба)	(служба)
Исполнитель	Исполнитель	Исполнитель	Исполнитель	Исполнитель	Исполнитель	Исполнитель	Исполнитель
(служба)	(служба)	(служба)	(служба)	(служба)	(служба)	(служба)	(служба)

---

Рис. 18. Схема дивизионной структуры
Обладая всеми преимуществами линейно-функциональной структуры, дивизионная структура имеет серьёзный недостаток — высока вероятность дублирования функций и, соответственно, пере- расход используемых ресурсов.
¹⁹ Лебедев В. О., Николаич Д. А. Теория организаций: Учеб. пособие. Часть первая. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1998. 38 с.

Дивизионные структуры идеально подходят для инновационных компаний, выполняющих сложные инновационные проекты, требу- ющих интеграции знаний и технологий из различных сфер деятельно- сти, или имеющих множество подразделений в различных регионах.

Наряду с субпредприятиями в рамках дивизионных структур может быть сформирован центральный офис или штаб, оказываю- щий помощь руководитель в выполнении функций высшего уровня управления.

В сфере управления проектом подобные структуры получили название «проектно-ориентированных» или «проектно-целевых» ор- ганизационных структур (рис. 19).

Преимуществом подобного рода структуры, существующей не на временной, а на постоянной основе, являются высокий уровень профессионализма и сплочённости исполнителей. Существенным же недостатком является сложность коммуникаций между исполните- лями разных проектов при выполнении взаимосвязанных задач.

Частным случаем дивизионной структуры является гибридная организационная структура. Она используется на крупных предприя- тиях, ориентированных на выпуск нескольких дифференцированных видов продукции или на реализацию нескольких независимых проек- тов, а также работающих на нескольких потребительских рынках.




Рис. 19. Схема проектно-ориентированной

---

(проектно-целевой)

организационной структуры

В рамках такой структуры формируются не только достаточно независимые субпредприятия, но и функциональные подразделения, подчинённые непосредственно руководителю организации (рис. 20).





Рис. 20. Схема гибридной организационной структуры Гибридные структуры чаще внедряют крупные компании с це-

лью ликвидации дублирования рабочих функций, а, следовательно, сокращения большого объёма текущих расходов.

Сочетание централизации работы ключевых функциональных подразделений с определённой самостоятельностью субпредприятий делает использование подобных структур важным инструментом по- вышения инновационной активности организаций и их подразделений. В условиях чрезвычайно динамичной внешней среды и необхо- димости одновременной реализации нескольких проектов перед ор- ганизацией возникает дилемма одновременной приоритетности функциональных и проектных направлений. В такой ситуации необ- ходимо прибегнуть к использованию матричной организационной структуры, объединяющей преимущества функциональной и про-

ектной организационных структур (рис. 21).

В подобной структуре сотрудник, с одной стороны, подотчётен функциональному руководителю, с другой стороны, отвечает перед управляющим целевого проекта, в разработке и реализации которого он задействован.

Руководители функциональных подразделений отвечают не только за техническую и технологическую базу на современном уровне, но и, фактически, за обмен информацией между

---