Файл: Иванов, А. П. Научная организация управления производством в целлюлозно-бумажной промышленности.pdf

условный характер, она помогает руководителю вернее выби­ рать формы и методы воспитательной работы в коллективе. Сле­ дует подчеркнуть, что воспитательную работу необходимо вести со всеми рассмотренными выше группами работников. Недооцен­ ка или ослабление такой работы может породить и закрепить у определенной части работников равнодушие, безразличие к со­ стоянию дел, к проводимым на предприятии мероприятиям. Приведем такой пример. В 1970 г. на Котласском ЦБК был про­ веден анкетный опрос 530 рабочих о влиянии экономической ре­ формы на оплату их труда, об отношении к труду, об улучшении организации производства, труда и материального поощренияНадо заметить, что Котласский комбинат — это передовое пред­ приятие целлюлозно-бумажной промышленности. Он первый из числа бумажных предприятий перешел на работу по методу Щекинского химического комбината. Что же показал опрос? Он ' показал, что значительная часть рабочих при переходе комби­ ната на работу по щекинскому методу еще не четко представ­ ляла себе сущность этого метода и поэтому относилась к нему безразлично. Об этом, в.частности, говорит тот факт, что только 1% опрошенных видел резерв дальнейшего повышения произ­ водительности в сокращении численности работающих. Далее, 54% опрошенных не отметили каких-либо изменений в произво­ дительности своего труда с момента перехода комбината на но­ вые условия работы [10].

Приведенный пример наглядно подтверждает, что любые, даже самые ценные мероприятия, на осуществление которых тра­ тится много сил и энергии, дают ожидаемый эффект в полной мере только тогда, когда их проведение обеспечено соответствую­ щим социально-психологическим настроем коллектива.

Развитию психологической предрасположенности к активно­ му труду способствуют разные мероприятия. На Марийском ЦБК, например, принято отмечать день совершеннолетия моло­ дых рабочих и 50-летие работников — ветеранов труда. Руко­ водство комбината направляет поздравления работникам, полу­ чившим звание «Ударник коммунистического труда».

Предприятия проводят также мероприятия по психологиче­ скому воздействию на нарушителей трудовой дисциплины и об­ щественного порядка. Проводятся и другие мероприятия, кото­ рые оказывают положительное влияние на формирование благо­ приятного климата и хороших взаимоотношений в коллективах целлюлозно-бумажных предприятий.

3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Важным элементом управления является психология деятель­ ности и личности руководителя. Этот элемент включает в себя личностные факторы, которые влияют на действия руководителя

73

и принимаемые им решения, а также вопросы отношений руко­ водителя и подчиненных.

Личностные факторы могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на действия руководителя и при­ нимаемые им решения. У каждого руководящего работника имеются личные привязанности, вкусы. Ему не безразличен его престиж и мнение различных лиц, в том числе и вышестояще­ го начальства, о его действиях. У него может быть различное самочувствие и настроение. Все эти личностные факторы могут привести руководителя к следующим ошибочным действиям

[23].

Во-первых, к п р е д в з я т о с т и . Сущность этого фактора мо­ жет быть выражена словами: «Bfce, что сделано не нами — пло­ хо». Благоприятная почва для проявления предвзятости возни­ кает, например, при смене руководителя того или иного произ­ водственного или функционального подразделения предприятия. Поэтому руководителям высшего ранга следует учитывать воз­ можность проявления предвзятости в таких случаях.

или иной работник может проявлять невнимание к труд­ ностям и нерешенным проблемам и недооценивать их. У него на этой основе может развиться неоправданный опти­ мизм. Принимаемые этим работником решения становятся нереалистичными.

В-третьих, в п е р е с т р а х о в к е , т. е. в стремлении застрахо­ ваться от возможных упреков и обвинений. Вместо активных действий работник занимается составлением большого числа различных служебных записок, докладных и других докумен­ тов. Перестраховщик не только сам отключается от активной деятельности, но своими письмами отнимает время у других ру­ ководящих работников.

В-четвертых, в п р и н я т и и п о л о в и н ч а т ы х р е ш е н и й . Этот фактор определяется стремлением работника показать, что в возникшей ситуации им что-то делается и какие-то меры при­ нимаются.

В-пятых, в э г о ц е н т р и з м е , проявляющемся в стремлении достичь во что бы то ни стало какой-либо узкой цели, опреде­ ляемой личным интересом. Это обычно приводит к противоре­ чию с общими интересами коллектива и неизбежно наносит ущерб производству.

Выявление и предупреждение ошибок такого рода у руко­ водителя, особенно в начальный период его деятельности, ока­ жет благотворное влияние на психологический климат в коллек­ тиве и в то же время поможет самому руководителю скорее выработать правильный стиль руководства.

Важное место в психологии управления занимают взаимо­ отношения между руководителями и подчиненными. Можно вы­ делить три типа подчинения:

74

1. П о д ч и н е н и е , п о н и м а е м о е к а к в ы н у ж д е н * но е и в н е ш н е н а в я з а н н о е . В этом случае у подчиненных проявляется неприятное чувство зависимости. Оно возникает обычно тогда, когда подчиненные не видят у руководителя тех качеств, которыми он должен быть, с их точки зрения, наделен.

2. П а с с и в н о е п о д ч и н е н и е . Подчиненный считает се­ бя свободным от необходимости размышлять и принимать са­ мостоятельные решения. У него отсутствует инициатива. Ряд исполнителей при такой форме подчинения даже может испы­ тывать удовлетворение своим положением.

3. О с о з н а н н о е п о д ч и н е н и е . Это подчинение содейст­ вует развитию творческой стороны у исполнителя, развитию его инициативы.

Понятно, что задачей руководителя является развивать третью форму подчинения, как наиболее полноценную и на­ дежную с точки зрения эффективности управления. Но для это­ го и самому руководителю нужно обладать рядом качеств.

Какими же качествами должен быть наделен руководитель? Среди других работников руководитель должен выделяться, го­ ворил В. И. Ленин, «не силой власти, а силой авторитета, силой энергии, большей опытности, большей разносторонности, боль­ шей талантливости И. А что такое авторитет руководителя? Это

на д о в е р и и л ю д е й к е г о з н а н и я м , о п ыт у , н р а в с т ­ в е н н ы м д о с т о и н с т в а м . Руководитель не может быть ди­ летантом с поверхностными знаниями и представлениями. Он обязан досконально знать порученное ему дело, чутко улавли­ вать изменения, происходящие в смежных отраслях и в эконо­ мике в целом, предвидеть их последствия, хорошо ориентиро­ ваться и в быстром развитии науки и в настроениях людей. Это должен быть человек высокой общей культуры, инициативный и энергичный работник, требовательный и чуткий товарищ21.

Авторитет и другие качества к руководителю приходят не сами по себе, их надо завоевать, вырабатывать. Нельзя, конечно, составить какой-то свод правил, соблюдение которых гарантиро­ вало бы руководителю всеобщее уважение, но можно считать, что хороший руководитель должен: помнить, как зовут его под­ чиненных по имени и отчеству; всегда здороваться со всеми; не срывать гнев на других, если виноват сам; не напоминать подчиненному многократно о сделанных им ошибках и уметь признавать свои ошибки; доверять своим сотрудникам, дорожить их временем и не отвлекать от основных занятий непрерывными

75

потом выставить свое участие как неоценимую услугу; не требо­ вать от других проявления таких качеств, какими не обладает сам; обращаясь к подчиненным с деловым поручением, делать это в вежливой форме; быть достаточно терпимым к отдельным недостаткам своих подчиненных и уметь принимать их во вни­ мание в повседневной работе. Чем выше служебное положение того или иного работника и чем с большим числом лиц он стал­ кивается по долгу службы, тем более выдержанным, воспитан­

определенные нормы и правила поведения в общении с руководи­ телем. Он должен: уважать своего руководителя, но уважать, однако, не значит ежечасно подчеркивать свою «любовь» к не­ му; не стремиться принципиально не уступать руководителю место, дорогу, не ждать, когда он первым поздоровается; не ста­ раться разговаривать с ним как с ровней, обязательно возражая

[22, с. 64—65].

В процессе управления руководителю нередко приходится решать вопрос о поощрении подчиненного за достигнутые успехи или о наказании его за допущенные промахи в работе. И здесь немаловажную роль играет правильный выбор формы и по­ рядка объявления поощрения или наказания.

За рубежом по этому поводу разработано немало различных инструкций и положений. Вот, например, как должен поступать директор на американском предприятии, налагая взыскание на подчиненного: прежде чем сделать выговор подчиненному за какое-либо упущение, директор должен сначала отметить по­ ложительные стороны провинившегося, похвалить его за какоенибудь ранее хорошо выполненное им задание и только после этого объявить ему выговор, упомянув о размере причиненного им ущерба. После объявления выговора нужно обязательно вы­ разить уверенность, что провинившийся при его хороших способ­ ностях не допустит в дальнейшем подобных проступков [5, с. 32— 33]. При соблюдении всех этих требований провинившийся пой­ мет, что выговор ему объявлен заслуженно и он не будет в оби­ де на руководителя.

В Болгарии было проведено социологическое исследование, определяющее реакцию работников, получивших ту или иную меру поощрения или наказания. Вот какая реакция установ­ лена:

Эти данные наглядно свидетельствуют, что подчиненный очень активно реагирует на избранную для него форму наказа­

76

I