Файл: Беседы об управлении..pdf

ляют снизить их себестоимость в конце пятилетки в об­ щей сложности на 67 млн. руб.

Сравните: эффект от применения АСУП измеряется сотнями тысяч рублей, автоматизация управления в рамках отрасли дает уже экономию в десятки миллио­ нов. И это понятно: чем выше ступенька управленче­ ской лестницы, тем результаты оказываются наиболее значительными. Вот почему грядущее совершенство управления народным хозяйством страны мы связы­ ваем с созданием ОГАС — общегосударственной авто­ матизированной системы.

Ее «мозгом» станет общесоюзный вычислительный центр, в сферу «влияния» которого в качестве подсис­ тем войдут АСУ министерств и ведомств, включая автоматизированные системы Госплана СССР, ЦСУ, Госснаба СССР, Госстандарта СССР и других анало­ гичных государственных органов. Кроме того, при­ знано целесообразным иметь связанные с ОГАС авто­ матизированные системы управления в республиках, а также территориальные АСУ в таких экономических регионах, как Урал, Западная Сибирь, Дальний Восток. И вся эта информационно-вычислительная пирамида управления в своем основании будет опираться на АСУ предприятий и объединений. Технической же базой ОГАС будет служить Государственная система вычис­ лительных центров (ГСВЦ) и Единая автоматизиро­ ванная система связи страны (ЕАСС).

Человек в АСУ Все МЫ Не Раз B0CXHU*ajIHCb>ВИДЯ>

с каким мастерством опытные мо­ тогонщики и летчики-испытатели управляют стреми­ тельно мчащимися машинами. Буквально в считанные доли секунды они успевают оценить окружающую си­ туацию и показания приборов, переработать всю полу­ ченную информацию, принять и выполнить единствен­ но правильное решение. Считается, что управление скоростными объектами — особенно в критических ситуациях — требует от человека исключительной мо­ билизации всей психики, знаний, ума, воли. В сравне­ нии с тем же летчиком-испытателем психические на­ грузки, скажем, у руководителя предприятия выглядят намного меньше — ведь в течение рабочего дня у него есть время, чтобы подумать, поразмышлять, сопоста­ вить, согласовать и уж потом принять решение.

124

На самом же деле это благополучие относительное. На директора крупного предприятия, не говоря уже о руководителях отрасли, падает нагрузка по приему и переработке информации ничуть не меньшая, чем у летчика-испытателя. Больше того, эта нагрузка по­ стоянно действующая. И далеко не всегда человече­ ский ум в состоянии справиться с этой нагрузкой наи­ лучшим образом.

Задача автоматизированных систем управления — избавить человека от подобных «перегрузок», создать ему условия для наилучшего управления сложным тех­ нологическим процессом, цехом, предприятием, от­ раслью. Но, оказывается, для этого и сам человек дол­ жен «дорасти» до уровня, позволяющего ему действо­ вать в рамках АСУ. Ибо качество принимаемых реше­ ний зависит не только от объема, достоверности и формы подачи исходной информации, но и от собствен­ ных «параметров» человека-руководителя.

Говоря откровенно, в любой большой системе уп­ равления акту принятия решения всегда сопутствуют элементы спешки, каких-то ограничений и помех. Даже грамотные и опытные руководители подчас решают задачи управления ниже уровня своих истинных воз­ можностей из-за того, что темп поступления информа­ ции излишне высок, отпущенное время не позволяет проявить подлинно творческий подход, мешают собст­ венные психологические «шумы» (результат личных неурядиц, негативных служебных ситуаций). На ка­ чество принимаемых человеком решений влияет и нехватка соответствующих знаний, отсутствие анало­ гов в предыдущей практике.

Допустим, что тем или иным способом мы устра­ ним эти ограничения и помехи. Будет ли это означать, что тем самым созданы условия для наиболее эффек­ тивного управления? Оказывается, нет. Даже распола­ гая всей необходимой информацией, человек в момент принятия решения, по сути дела, остается один на один

стеми задачами, на которые он должен найти ответ.

Идля того, чтобы прийти к лучшему результату, он должен быть вооружен научно обоснованными мето­ дами принятия решений.

Существуют ли школы для обучения такой научно оптимальной методики выработки решений? Увы, нет.

125

Способность вырабатывать правильные и глубокие суждения — это наш, чисто человеческий опыт. И при­ том опыт медленно накапливаемый. А нельзя ли уско­ рить Э1*Ьт процесс, скажем, с помощью введенной в

ЭВМ программы, которая помогала бы человеку как бы мысленно пройти уже накопленный опыт и овла­ деть им? Оказывается, можно.

В этом плане большой интерес представляют ра­ боты по так называемому психоэвристическому про­ граммированию и управлению интеллектуальной дея­ тельностью (эвристика — «искусство нахождения исти­ ны»— это система логических приемов и неформаль­ ных правил теоретического мышления). Введенные в ЭВМ подобные программы будут логически дополнять современные АСУ в виде самостоятельной подсистемысоветчика. Проще говоря, роль такой подсистемы должна состоять в том, чтобы в нужный момент не только предложить человеку «набор» возможных ре­ шений задачи, но и помочь выбрать лучшее из них или «синтезировать» новое, наиболее эффективное.

Но даже при наличии таких «советчиков» переход к деятельности в условиях АСУ потребует определен­ ной подготовительной работы, позволяющей руководи­ телям выработать необходимые навыки, понятия о поведении системы, ее функциональных состояниях. Здесь роль своеобразного моста между старыми фор­ мами управления и АСУ могут сыграть предваритель­ ные модели производства. На таких электронных моделях-схемах, наблюдая за «входами» и «выхода­ ми», можно поэтапно проследить за функционирова­ нием системы, включая ее «реакции» на принимаемые решения, отдаваемые «приказы» и результаты их ис­ полнения. Кроме того, в подобных моделях должна быть предусмотрена система отображения, помогаю­ щая руководителю как бы со стороны следить за про­ изводственным процессом и своим поведением, наблю­ дать и оценивать последствия различных вариантов управляющих воздействий.

Проблема «человек в АСУ» требует пристального внимания не только в связи с руководящим звеном. Переход на новые формы управления, по существу, Является своего рода социально-психологическим «воз­ мущением» для всего коллектива. К моменту внедре­

126

ния АСУ на предприятии уже сложились определенные формы деятельности, которые нашли отражение в пси­ хике людей в виде таких «параметров», как удовлетво­ ренность своими обязанностями, установившимся по­ рядком, взаимоотношениями друг с другом. Естествен­ но, опасения перед тем, что в новых условиях деятель­ ности эти «параметры» окажутся хуже, чем раньше, могут вызвать у людей психологическое сопротивление идее внедрения АСУ.

Недооценка этого обстоятельства может привести к самым серьезным последствиям, включая снижение производительности труда, усиление конфликтов, рост текучести кадров. Человек не может сразу перестроить все свои привычки, отношения к тем или иным явле­ ниям. Всем известно, что люди с трудом меняют взгляды даже на простейшие вещи. А ведь переход на работу в условиях АСУ требует изменения многих при­ вычек и представлений, выработанных едва ли не в течение всей жизни.

Чтобы избежать нежелательных последствий, в стратегию внедрения АСУ обязательно должны войти мероприятия по снятию психологического сопротивле­ ния этому процессу. Речь идет о постепенном «нала­ живании контакта» между коллективом предприятия и самой идеей автоматизированного управления: нуж­ но помочь людям понять цели и задачи АСУ, психо­ логически привыкнуть к самой мысли о деятельности в новых условиях. Человек должен заранее знать, что принесет ему внедрение АСУ, какой новой или видо­ измененной специальностью ему предстоит овладеть, какую работу придется выполнять.

Для этого подготовительную и разъяснительную работу с людьми нужно начинать буквально с момента появления разработчиков АСУ на предприятии. А за­ тем, по мере того как будет идти проектирование, зна­ комить коллектив если не с самой автоматизированной системой управления, то хотя бы с ее моделью. Более того, у работников предприятия должна быть возмож­ ность творчески участвовать в создании АСУ, своими высказываниями и предложениями, базирующимися на знании конкретных условий производства, вносить улучшения в принимаемые решения. Такой подход полезен и разработчикам — он позволяет учесть инте-

127

рокого привлечения к нему трудящихся. Социальная и организационно-техническая функции управления не только не противостоят друг другу, но, наоборот, все­ мерно способствуют развитию творческой инициативы масс. На смену присущей капитализму системе господ­ ства и подчинения у нас утвердилась система взаимо­ отношений, построенных на сознательной трудовой дисциплине свободных от гнета и порабощения людей.

Вполне понятно, что специфика управления социа­ листическим хозяйством требует от руководителя и особых качеств. Быть хорошим администратором, как указывал В. И. Ленин,— это значит, во-первых, обла­ дать специальными навыками и знаниями, а во-вторых, уметь работать с людьми.

Школа советского хозяйствования и стиль работы наших руководящих работников начали складываться в первые годы Советской власти, когда решались слож­ нейшие вопросы переустройства экономики на новых началах. Среди выдающихся хозяйственников, оста­ вивших глубокий след в истории индустриализации, можно назвать таких талантливых руководителей, как В. В. Куйбышев, Г. К. Орджоникидзе, И. А. Лихачев, А. П. Завенягин, И. Ф. Тевосян, С. П. Соловьев и мно­ гие, многие другие. Несомненно, каждый из них был наделен глубоко индивидуальными чертами характера. Однако в их действиях, как и в действиях других та­ лантливых организаторов, имеется много общего, что характеризует социалистический стиль хозяйствования.

Этот стиль коренным образом отличается от стиля менеджеров (управляющих), находящихся на службе у магнатов капитала. Вот только один, но весьма крас­ норечивый пример. Представитель руководства амери­ канской компании «Бэтлехэм стил корпорейшн» Фрэнк Бруглер, определяя цель своей деятельности, сказал так: «Мы занимаемся бизнесом не для того, чтобы про­ изводить сталь, мы занимаемся бизнесом не для того, чтобы строить суда, мы занимаемся бизнесом не для того, чтобы строить здания. Мы занимаемся бизнесом для того, чтобы делать деньги».

Советский руководитель, будь то начальник цеха или директор предприятия, работник министерства или объединения, трудится в интересах всего общества. В своих хозяйственных руководителях наши рабочие и

130

служащие видят полномочных представителей Комму­ нистической партии и Советской власти, людей поли­ тически зрелых, обладающих высокими техническими и экономическими знаниями, опытом воспитательной работы.

Вместе с ростом социалистической экономики ши­ рится число командиров производства, растут их зна­ ния, опыт управления хозяйством. Все это естественно и закономерно. Но нельзя забывать и того, что одно­ временно повышаются и требования к управлению. Это связано, во-первых, с ростом масштабов и качест­ венными сдвигами в нашей экономике, которые не по­ зволяют довольствоваться сложившимися формами и методами. А во-вторых, субъективными возможностями улучшения управления: повысился уровень знаний и профессиональной подготовки наших кадров, широких масс трудящихся, быстро развиваются наука и техника управления. Именно поэтому партия проявляет посто­ янную заботу о совершенствовании стиля и методов работы хозяйственных кадров.

«Нам нужны люди,— говорил Леонид Ильич Бреж­ нев в Отчетном докладе ЦК КПСС XXIV съезду КПСС,— сочетающие высокую политическую созна­ тельность с хорошей профессиональной подготовкой, способные со знанием дела решать вопросы развития экономики и культуры, владеющие современными ме­ тодами управления»'.

Он подчеркивал, что от этого в значительной мере зависят наши успехи. При переходе на двух- и трех­ звенную систему управления роль руководящих хозяй­ ственных кадров еще более возрастает. Поэтому в постановлении «О некоторых мероприятиях по даль­ нейшему совершенствованию управления промышлен­ ностью» Центральный Комитет КПСС и Совет Мини­ стров СССР еще раз обратили внимание на улучше­ ние подбора, расстановки и воспитания кадров, повы­

истоки его авторитета? Отвечая на эти вопросы, одни люди склонны поставить на первое место, скажем,

«Материалы XXIV съезда КПСС», стр. 99.

131