Файл: Беседы об управлении..pdf

гих дел, на которые у мастера уже может не хватить времени.

Начав разговор о правах и ответственности, мы по­ дошли теперь к вопросу о статуте заводских служб.

Рациональная структура предполагает, что между всеми звеньями, как функциональными, так и линей­ ными, а внутри их — между должностными лицами должны быть точно распределены обязанности, права, ответственность, если хотите, «от сих до сих». Выгода такого порядка очевидна: в каждом конкретном случае совершенно ясно, с кого и в какой мере можно спро­ сить за определенное действие. Рабочему, как, впро­ чем, и любому производственнику, такой порядок очень удобен. Человек знает, к примеру: задание на день дает только мастер, заявление об отпуске подписы­ вает заместитель начальника цеха, судьбу рационали­ заторского предложения сразу и окончательно решат в БРИЗе. А ведь, наверное, ничто так не раздражает человека, как хождение по инстанциям — порой по пу­ стяковому делу. Тебя выслушивают, с тобой соглаша­ ются, тебе сочувствуют... и отсылают к другому долж­ ностному лицу, где, бывает, повторяется та же история. При четком же разграничении обязанностей посети­ телю сразу скажут: «Да, нам дано право решить твой вопрос, и мы поступим так-то и так-то». Или: «Моей власти тут недостаточно. Это в компетенции начальни­ ка отдела кадров». Вот это уже деловой разговор.

Теперь, видимо, понятна мысль о пользе сужения прав — только так и можно гарантировать соблюдение необходимых прав. Скажем, распорядительные права заводским функциональным службам вообще не нуж­ ны. Они с успехом могут проводить управленческие команды через линейный аппарат — и только через него. Иначе в одну точку, к примеру к начальнику цеха, станут поступать противоречивые команды отде­ лов планового, технического, труда и зарплаты и про­ чих; результат исполнения невозможно будет рассчи­ тать заранее. Логично, что и ответственность за судьбу плана в целом с этих служб теперь придется снять, хотя это звучит довольно непривычно. Так, плановый отдел способен отвечать лишь за добротность и свое­ временную выдачу плана, но отнюдь не за реализацию его.

60

Мы подчас боимся снять со служб и должностных лид ответственность за все дела, в которых они так или иначе участвуют. Вот и записывают им «для на­ дежности» в нормативных документах длиннейший пе­ речень обязанностей (а соответственно и прав) по принципу «кашу маслом не испортишь».

На Омском комбинате сейчас разрабатывают но­ вые должностные инструкции и положения. Для этих целей отделом НОТ создана методика подготовки этих документов. Первым делом выявляют, какая информа­ ция поступает в каждое звено и какая выходит из него. Анализ данных позволяет устранить дублирование функций, очертить круг обязанностей служб и исполни­ телей, выявить периодичность и сроки определенных действий. В конечном итоге намечено провести в жизнь принцип персональной, неделимой ответственности, ввести систему, которая раз и навсегда упразднила бы препирательства заводских служб.

К слову сказать, только при строгой должностной ответственности может быть ответственность и эконо­ мическая. Каждому ясно, что механическое распреде­ ление, скажем, фондов экономического стимулирова­ ния неспособно побуждать каждого работника коллек­ тива к добросовестному труду. Заводские положения о премировании должны учитывать конкретный вклад работника в общий результат, степень исполнения каждым точно зафиксированных обязанностей.

Итак, права в меру ответственности, ответствен­ ность в меру прав — не больше, но и не меньше. Могут спросить: а как быть с творческой инициативой? Воз­ дадим мы, так сказать, кесарю кесарево, а слесарю слесарево, аккуратненько распишем права и функции каждого. А что же дальше? Отсель досель и ничего более?

Нет, к этому мы не призываем. Советскому чело­ веку свойственно благородное стремление не по служ­ бе, а по душе отвечать за весь свой коллектив, за всю нашу державу. Однако вопрос о соотношении инструк­ ции и инициативы вовсе не прост. Сошлемся опять на примеры из практики Омского комбината. Но раньше надо сделать одну оговорку. Не подумайте, будто тут царит хаос. Как раз наоборот — предприятие это хоро­ шее, во многих отношениях даже образцовое. Собст­

61

венно, потому мы и ведем о нем речь, что здесь анали­ зируют каждую управленческую коллизию.

Внимание коллектива привлек такой случай: за­ держалась реконструкция важного агрегата. Ремонт­ ники дали «дежурное» объяснение: неподготовлен­ ность фронта работ и перебои в снабжении. Отдел НОТ провел анализ и получил неожиданный вывод: по названным причинам рабочие потеряли вдвое мень­ ше часов, чем из-за сущей чепухи,— своевременно не был оформлен допуск исполнителей к огнеопасным операциям. Крохотное вроде бы упущение — не опре­ делили точно, кто и когда оформляет эти документы — и в результате потеря многих часов драгоценного ра­ бочего времени. А сколько подобных случаев имеет ме­ сто на других предприятиях! В масштабе отрасли эти потери составляют уже весьма внушительную вели­ чину.

Или еще, В цехе провели любопытное исследова­ ние— на должность рабочего приняли дипломирован­ ного социолога, причем знали об этом на комбинате лишь три человека. В ту пору как раз было опублико­ вано известное Письмо о режиме экономии. Выполняя задание, социолог обнаружил, что до него, как и до других рабочих цеха, этот важный документ не дошел. Вдумайтесь: крутится управленческая машина, руко­ водители всех рангов нацелены на поиски резервов, но сигнал затух в той главной точке, где и решается ус­ пех. Причина нам уже известна: каждое должностное ,дицо отвечало за режим экономии в общем и целом, а не за определенные конкретные действия.

Лучший способ развить инициативу масс состоит в быстрой и полной реализации идей, рождаемых «сни­ зу», А это достигается тем полнее, чем более четко оп­ ределена персональная должностная ответственность йа локальные участки в общем трудовом процессе.

В первоначальном варианте статьи «Очередные за­ дачи Советской власти» В. И. Ленин писал о социали­ стической демократии, при которой каждый гражданин будет участвовать в государственных делах. «Но из этого вовсе не следует,— подчеркивает он,— чтобы до­ пустим был малейший хаос или малейший беспорядок насчет того, кто ответствен в каждом отдельном слу­ чае за определенные исполнительные функции, за про­

62

ведение в жизнь определенных распоряжений, за руко­ водство определенным процессом общего труда в из­ вестный промежуток времени» *.

Тут уж поистине ни убавить, ни прибавить — каж­ дое слово будто на граните высечено.

Громадные резервы заключены и во внутренней структуре предприятия. Как правило, сейчас она включает такие звенья: заводоуправление — цех — участок — бригада. Между тем эта многоступенчатая иерархия не всегда оправдана и зачастую не соответст­ вует современным требованиям.

Управление теснейшим образом связано с прогрес­ сом техники. Научно-техническая революция разви­ вается стремительно. В отличие от этого весьма дина­ мичного процесса сложившиеся формы построения уп­ равления более устойчивы, если хотите, более консер­ вативны.

Обратимся опять же к конкретному примеру. На сей раз возьмем нефтяную индустрию. Как Здесь складывалась структура управления предприятием? Вот открыто новое месторождение. О самого начала его разработки создают промысел, который деля! на уча­ стки, а последние — на бригады.

Техники здесь на первых порах немного, хороши^ дорог нет — и волей-неволей приходится открывать при промысле небольшие ремонтные мастерские, по­ скольку возить машины в ремонт трудно. Таким же образом возникают одна за другой и другие собствен­ ные мелкие вспомогательные службы. Впоследствии соседние промыслы сводят в нефтепромысловое управ­ ление (НПУ), а группу последних — в объединение, ве­ дающее целым нефтяным районом. Итак, в каждом районе добытчики имеют пять ступенек лестницы управления: объединение — НПУ — промысел — уча­ сток— бригаду. Столько же ступеней и у бурильщиков.

Раз возникнув, организационная структура приоб­ ретает поразительную устойчивость, так сказать, авто­ ритет догмы. Во всех районах управление проектиро­ вали по этому шаблону, созданному еще в тридцатых годах, хотя технику не было нужды ремонтировать на месте, современная связь обеспечивала быструю и

1 В. И. Ленин. Поли. собр. соч., т. 36, стр. 157,

63

точную информацию о действии любого объекта; до­ бычную скважину удобнее стало обслуживать не с уча­ стка и даже не с промысла, а из более крупной струк­ турной единицы.

Сотрудники отраслевого центра НОТ и местные специалисты критически взглянули на традиционную структуру управления в объединении «Куйбышевнефть», проанализировали функции всех служб, изу­ чили документооборот, исследовали формы разделения и кооперации труда и после всего этого предложили комплексный проект реорганизации управления в объ­ единении. Задача состояла в том, чтобы привести ор­ ганизацию труда, производства и управления в соот­ ветствие с современной техникой, или, что то же самое, наилучшим образом соединить технику и людей в еди­ ном производственном процессе.

Вот основные принципы предложенного проекта. На добыче нефти упраздняются промыслы, участки, а при определенных условиях и бригады. Низшей струк­ турной единицей становится нефтегазодобывающее управление (НГДУ), которое обладает правами пред­ приятия. Управленческие звенья в нем четко специали­ зированы. Руководители управления, отделы (техниче­ ский, труда и зарплаты, плановый и др.) освобождают­ ся от мелких текущих дел и должны решать вопросы перспективного характера, а оперативное руководство выполняет инженерно-диспетчерская служба, функции которой меняются. Если раньше она лишь регистри­ ровала ход производства и поставляла статистический материал, то теперь ей вверена судьба плана. Ей при­ даны группы рабочих — каждая из них специализиро­ вана на определенных операциях обслуживания сква­ жин. Когда в диспетчерскую службу поступает с ка­ кого-то объекта по каналам связи и телевидению сигнал о неполадках, туда выезжает на машине дежур­ ная группа рабочих. Следовательно, в основном про­ изводстве бригада рабочих «замкнута» непосредствен­ но на управленческий аппарат предприятия без про­ межуточных ступеней.

Взамен полукустарных мастерских и мелких вспо­ могательных служб бывших промыслов создается доб­ ротно оснащенная база обслуживания, единая для все­ го предприятия. Ремонт оборудования на скважинах

64

сводится к профилактической, по заранее составлен­ ному графику, замене изношенных узлов и деталей. Сложные ремонты выполняются специализированными районными заводами.

В итоге в нефтяном районе из пяти остаются лишь три ступени управления: объединение, НГДУ и брига­ да — на добыче нефти, объединение, управление буро­ вых работ и бригада — в бурении. В корне изменена организация производства и труда исполнителей всех категорий.

Внедрение этой системы в объединении «Куйбышевнефть» выявило высокую ее эффективность. По­ требное количество рабочих уменьшилось на 1187 че­ ловек, а инженеров, техников и служащих — на 209 че­ ловек. Производительность труда дополнительно воз­ росла на 10,1%, а на ремонте — почти на одну треть. Резко улучшились и другие экономические показатели при одновременном увеличении добычи нефти и объе­ ма бурения.

Сейчас такая структура действует в большинстве нефтяных районов страны. В целом по министерству потребность в кадрах уменьшилась на 16 тыс. человек, или на 7%. Годовая экономия только на зарплате до­ стигла 25,3 млн. руб. Кроме того, 40 млн. руб. получено благодаря общему повышению организационного уров­ ня производства.

Большие резервы таятся в централизации цеховых служб на предприятиях. Покажем это на примере яро­ славского лакокрасочного завода «Свободный труд». До недавних пор механики и слесари-ремонтники были здесь рассредоточены по цехам. Когда их передали в отдел главного механика, удалось провести узкую спе­ циализацию работ, улучшить организацию труда. В итоге затраты на ремонт сократились на 30%, а меж­ ремонтный срок действия оборудования возрос на 15%. Таким же образом централизовали службу электро­

бригада либо участок напрямую подчиняются заводо­ управлению.

Мы рассмотрели некоторые изменения в управле­ нии внутри предприятия. Однако проблема перестрой­ ки структуры управления применительно к предприя­ тию имеет еще один аспект: каково его место в отрас­ левой структуре?

Статут основного звена народного хозяйства за­ креплен законодательно в «Положении о социалисти­ ческом государственном производственном предприя­ тии». В нем определены права предприятия в области планирования, строительства, совершенствования тех­ ники и технологии, снабжения и сбыта, труда и зар­ платы. В «Общем положении о министерствах СССР» особо оговорена обязанность последних строго соблю­ дать права предприятия.

Таким образом, и здесь должен действовать прин­ цип четкого разграничения прав и ответственности ме­ жду различными «этажами» управления. Этот прин­ цип был сформулирован на сентябрьском (1965 г.) Пленуме ЦК КПСС, принявшем решение о хозяйствен­ ной реформе: «Надо отказаться от привычных пред­ ставлений о том, что во взаимоотношениях между ру­ ководящими хозяйственными органами и предприя­ тиями первые имеют только права, а вторые — только обязанности. Развитие экономических методов руко­ водства, широкое внедрение хозрасчета в промышлен­ ности требуют установления взаимных прав и обязан­ ностей в этих отношениях, повышения ответственности как предприятий, так и органов руководства промыш­ ленностью».

Однако случаи нарушения прав предприятия все еще нередки. Так, по закону изменять утвержденные плановые задания вышестоящий орган может лишь в исключительных случаях, с предварительным обсужде­ нием этих вопросов с администрацией предприятия и в установленные сроки. Однако некоторые министер­ ства подчас по нескольку раз в году меняют планы ка­ питаловложений и другие задания своим заводам. Со­ вершенно очевидно, что в этих условиях трудно спро­ сить с директоров заводов за план.

Теория и практика управления вывели строгую за­ кономерность: ущемление законных прав любого хо­ зяйственного звена неизбежно снижает его ответствен­ ность за результат труда, ослабляет исполнительскую дисциплину.

66

В равной мере недопустимо, когда администрация предприятий превышает свои полномочия. А такое тоже случается. Скажем, в новых условиях хозяйство­ вания предприятие заинтересовано в росте прибыли. А прибыль, как известно, зависит от цены продукции. Порядок установления оптовых цен определен, и все же нередки еще попытки обойти закон. К примеру, в Молдавии республиканский Госкомитет цен в начале пятилетки вынужден был пересматривать примерно половину представленных ему на утверждение завод­ ских проектов цен по причине того, что они оказыва­ лись завышенными.

Законодательные акты, принятые в связи с эконо­ мической реформой, создали прочную основу для раз­ граничения прав и ответственности в управляемых си­ стемах. Однако жизнь на месте не стоит, а за нею должно поспевать и законодательство. В последние годы возникли новые аспекты в отношениях между отраслевыми органами и производственными звенья­ ми. В первую очередь это связано с процессом кон­ центрации промышленности, с созданием произ­

на создание объединений и комбинатов надо вести ре­ шительней — в -перспективе они должны стать основ­ ными хозрасчетными звеньями общественного произ­ водства» *.

Выгоды объединений доказаны уже довольно боль­ шим опытом многих коллективов. Значительны успе­ хи таких объединений, как Ленинградское оптико-ме­ ханическое (ЛОМО), «Светлана», «Позитрон», «Боль­ шевичка» и др. В объединениях, как правило, быстрее, нежели на обособленных предприятиях, растет объем производства, улучшаются экономические показатели. Они способны решать такие задачи, которые непосиль­ ны отдельным предприятиям.

Преимущества объединений проявляются во мно­ гом. Но если попытаться обобщить их, то можно их свести к следующим.

Во-первых, расширяются возможности для специа­ лизации и кооперирования производства. Вот типичный

1 «Материалы XXIV съезда КПСС», стр. 68.

67