Файл: Меньшиков, Л. И. Деловая оценка работников в сфере управления.pdf

Результатом механизации расчетов показателей оценки являются таблицы с оценкой каждого работни­ ка, выдаваемые с АЦПУ ЭВМ непосредственно на бу­ мажную ленту. Однако механизированный способ оцен­ ки еще не решает всех ее проблем. Он ограничивается лишь подсчетом суммы уже установленных экспертами мест (при классификации по порядку), баллов (при балльном методе) или групповых и сводного коэффици­ ентов деловой оценки (при коэффициентном методе). Это связано с ограниченными возможностями как са­ мого механизированного способа, так и используемых машин, невозможностью применить здесь оптимизацию расчетов, увязать итоговую оценку с соответствующим уровнем должностей, заработной платы, стимулирова­ нием и т. д. Иными словами, рассмотренные системы еще не обеспечивают оптимизацию выводов по оценке, т. е. не оптимизируют ее конечный результат.

Попытки дать теоретическое описание комплексной системы, позволяющей автоматизировать всю процеду­ ру оценки, подбора и расстановки работников (от вы­ полнения всех необходимых расчетов и до выдачи со­ ответствующих рекомендаций), в известной мере пред­ приняты для ИТР и служащих Ю. Н. Сластихиным, И. А. Киреевым [49] и для рабочих — Л. С. Бляхманом, Б. Г. Сочилиным, О. И. Шкаратаном [16]. Попыт­ ка же практически решить эту проблему для работни­ ков, занятых в сфере управления производством, опи­ сание которой дается ниже, является в определенной степени новой.

Созданная на одном из предприятий г. Риги автома­ тизированная система деловой оценки (АСДО) предпо­ лагает обеспечение всех целей деловой оценки, т. е. подбор и расстановку кадров, оплату их труда, стиму­ лирование и санкционирование, установление необходи­ мости переподготовки и повышения квалификации. Сис­ тема основывается на рассмотренных в предыдущих главах критериях и факторах оценки работников при социализме и исходит из коэффициентного метода оцен­ ки сотрудников аппарата управления. По специальным шкалам ЭВМ выдает оценки по уровням деловых ка­ честв, устанавливает уровни должностей, которым со­

стимулирования за результаты труда в анализируемом периоде их деятельности, если таковое предусмотрено. Программа оценки разработана применительно к ЭВМ «Минск-22». Она предусматривает выдачу результатов с АЦПУ на бумажной лепте в двух экземплярах. Один экземпляр вручается оцениваемым, а второй — хранит­ ся в отделе кадров.

Как выглядит первая часть оценки работников по

несмотря па достаточно большую подробность и точ­ ность, не носят альтернативного характера, а являют­ ся скорее информационными. И это правильно, посколь­

132

ку последнее слово должно всегда оставаться за чело­ веком, за субъектом оценки.

Важной стороной процедуры оценки является ее регулярность. Оценка должна производиться систе­ матически независимо от поставленных перед нею задач.

Чтобы оперативно следить за уровнем деловых ка­ честв работников и не допускать его снижения, оценку этих качеств целесообразно производить за сравнитель­ но короткие, хотя, конечно, и разные, промежутки вре­ мени. Каждая из задач деловой оценки требует своей оптимальной периодичности, которая в значительной мере зависит от числа факторов оценки, принимаемых во внимание при решении данной задачи.

Наиболее короткая периодичность нужна для реше­ ния вопросов стимулирования и санкционирования дея­ тельности управленческого персонала. Они затрагива­ ют в основном относительно переменные факторы оценки, характеризующие повседневное отношение ра­ ботника к своему труду. Такие факторы требуют мак­ симально оперативного учета. Это и предопределяет максимально короткую периодичность оценки труда ра­ ботников.

Некоторые хозяйственники оптимальным периодом для оценки деятельности работников считают месяц. Однако мы не можем согласиться с подобным мнением, так как периодичность должна быть тесно увязана с действующими системами планирования, отчетности и материального стимулирования. А таковые в большинст­ ве случаев исходят из квартальной периодичности, по­ скольку месячная периодичность не является объектив-, ной, не учитывает, например, сезонность и другие внеш­ ние факторы, влияющие на деятельность людей. Вот почему в качестве оптимального периода оценки при решении задачи стимулирования и санкционирования деятельности работников следует, очевидно, принять квартал.

Другая периодичность нужна при решении задач подбора и расстановки кадров, их переподготовки и повышения квалификации. Здесь квартальная перио­ дичность явно недостаточна, так как она не позволяет объективно учесть относительно постоянные факторы оценки. Деловые качества, характеризуемые этими фак­

133

ется обязательным условием ее действенности, она не должна быть чрезмерно затянутой. В действующих в настоящее время положениях об аттестациях работни­ ков предусмотрена определенная регулярность аттеста­ ций. Однако установленные сроки нх проведения (3— 5 лет) явно не способствуют действенному контролю за уровнем деловых качеств. Зарубежный опыт свидетель­ ствует, что относительно короткий период аттестации (около полугодия) обеспечивает большую эффектив­ ность ее результатов.

Наконец, последний важный вопрос процедуры оцен­ ки — вопрос аттестационных комиссий пли субъекта оценки. Одним из основных принципов процедуры оцен­ ки в нашей стране является ее демократизм. Отсюда следует, что в работе аттестационных комиссий должны

кадров предприятий и организаций. Участие этих пред­ ставителей предупредит руководителей от возможных ошибок как при установлении оценок по факторам, требующим объективного суждения, так и при опреде­

цательном отношении к «примазавшимся», к «закомиссарившимся», к «обюрократившимся» указания беспар­ тийной пролетарской массы. . . в высшей степени ценны. Трудящаяся масса с величайшей чуткостью улавливает различие между честными п преданными коммунистами и такими, которые внушают отвращение человеку...» [2; 44; 123].

, Кроме представителей общественности и непосред­ ственных руководителей аттестуемого, в состав аттеста­ ционных комиссий на предприятиях и в организациях должны входить работники отдела кадров и работники отдела труда и заработной платы. На эти службы сле­ дует возложить прямую ответственность за регуляр­ ность проведения оценки работников, соблюдение прин­ ципов, процедуры оценки. В конкретизации ответствен­ ности — залог общего успеха деловой оценки, ’

134

5.3. Результаты оценки работников

Результатом оценки являются выводы о возможнос­ ти принятия работников па должность, о соответствии их занимаемым должностям, о необходимости их пере­ мещения, уровне оплаты труда, стимулировании, нало­ жении санкций, необходимости переподготовки или по­ вышения квалификации. Количественные показатели оценки позволяют установить определенные параметры для решения всех этих вопросов, а именно: 1) уровень занимаемых должностей и оплаты труда всегда дол­ жен соответствовать уровню показателей деловой оцен­ ки работников, 2) при стимулировании должен учиты­ ваться рост делового уровня работников, 3) снижение показателей оценки всегда должно служить сигналом о необходимости повышения квалификации, или пере­ подготовки работников, или (в определенных случаях) наложения на них санкций.

По мере роста показателей оценки работников мо­ жет ставиться вопрос о продвижении их в должности, повышении размера их должностных окладов, уста­ новлении персональных надбавок к должностным окла­ дам. Соответственно, часть работников с низким уров­ нем деловых качеств может понижаться в должности до следующей аттестации. Никакой политики, — ука­ зывал В. И. Ленин, — нельзя провести, не выражая ее в назначении и перемещении работников, в распределе­ нии партийных сил.

Подбор и расстановка кадров не личное дело руко­ водителей. Это, как говорил В. И. Ленин, — важнейшее партийное и государственное дело, которое следует вести на научной основе, планомерно, системати­ чески, отбирая наилучших работников для всех об­ ластей партийной, советской и хозяйственной деятель­ ности.

Своевременное продвижение кадров имеет исключи­ тельно важное значение не только для укомплектова­ ния всех участков управления производством, но и для удовлетворенности управленческого персонала своим трудом, а соответственно, и улучшения ими своей ра­ боты. Если нет роста, то возникает ощущение неудов­ летворенности, появляется застой, косность, а то и по­ пятное движение. Не упустить того момента, когда че­

135

ловек «созрел» для нового, большего дела, важно в пер­ вую очередь в интересах общества.

Но личные впечатления работников отделов кадров, как и многих хозяйственных руководителей, не всегда могут служить гарантией точного определения момента «созревания», а соответственно, и правильного распре­ деления работников по должностям. Применение коли­ чественных методов оценки дает возможность устано­ вить нормативные показатели оценки по каждому уровню должностей.

Переход к четким показателям оценки способствует и рациональной организации систем оплаты труда, ма­ териального и морального стимулирования работников. Уровень должностных окладов, а также процент премий к ним можно устанавливать в зависимости от роста деловых качеств работника. Особенно это касается руко­ водителей, при оценке которых учитываются уровень выполнения плановых заданий и уровень организации труда в подчиненных им коллективах. Принципы тако­ го премирования уже заложены в Методических осно­ вах количественной оценки уровня организации труда, производства и управления на предприятии, где предус­ мотрено повышение премиальных надбавок за рост уровня НОТ.

Поскольку нормативные показатели степени соответ­ ствия работников занимаемым должностям должны иметь минимальный и максимальный пределы, т. е. ко­ лебаться в пределах «от» и «до», появится возмож­ ность привязать к ним «вилки» должностных окладов.

Иными словами, необходимо, чтобы каждому уровню должностей соответствовал определенный нормативный уровень деловых качеств работников, выраженный в виде каких-то количественных показателей и ограни­ ченный минимальным и максимальным пределами, т. е. «вилкам» уровней качеств должны соответствовать «вилки» должностных окладов. Только такой подход может обеспечить объективную основу для подбора, расстановки и оплаты труда работников, занятых в сфе­ ре управления производством.

Квалификационная модель руководителя, предло­ женная в .сборнике «Организация управления», должна быть, на наш взгляд, дополнена моделью оптимального продвижения по службе. Эта модель должна показать

136

оптимальный путь формирования руководителя соот­ ветствующего ранга — ступени его продвижения по службе, формы и методы подготовки и повышения ква­ лификации, последовательность формирования требу­ емых качеств.

Материальное стимулирование труда в условиях применения коэффициентного метода оценки может учитывать следующие примерные размеры премиаль­ ных надбавок (в зависимости от уровня деловых ка­ честв работников):

лишения премий работников с более низкими показа­ телями деловых качеств (до 0,25) и некоторого сниже­ ния размеров премий для работников со средними по­ казателями деловых качеств. Кстати сказать, на целе­ сообразность введения такого порядка указывалось еще в решениях IX съезда партии. В резолюции съезда «Об очередных задачах хозяйственного строительства» было записано: «Индивидуальный учет производитель­ ности труда и индивидуальное премирование должны быть в соответственных формах применены к админи­ стративно-техническому персоналу. Лучшие админи­ страторы, инженеры, техники должны быть поставлены в более благоприятные условия для полного примене­ ния своих сил в интересах социалистического хозяйст­ ва» [5].

К формам морального стимулирования относятся: вынесение работникам благодарности, награждение их Почетными грамотами, почетными знаками и памятны­ ми подарками, присвоение им звания «Лучший по про-

137