Файл: Курс лекций по дисциплине Теория систем и системный анализ, читаемый автором в соответствии с учебными планами специальностей 351400 Прикладная информатика.doc

Вывод 1. Если связь между причиной и следствием доказана, то управляющий должен оценить серьезность ситуации и запланировать корректирующие действия. В этом случае процедура та же, что и в причинно-следственном анализе.

Вывод 2. Если управляющий не в состоянии обнаружить ожидаемого следствия, то он может идти другим путем. Прежде всего, необходимо еще раз изучить причину и убедиться, что она по-прежнему существует. Если причина не изменилась или не исчезла, то управляющий должен заняться поиском компенсирующего регулятора, существование которого только и может объяснить отсутствие следствия. Другими словами, необходимо выяснить, что нарушило обычную причинно-следственную связь. Такими компенсирующими регуляторами могут быть какие-то сознательные или несознательные действия, направленные на предотвращение ожидаемых следствий. Выявить указанный регулятор очень важно, так как управляющий получит возможность, во-первых, убедиться, что компенсирующее регулирование работы не противоречит установленным правилам и процедурам, во-вторых, распространить действие этого регулятора на сходные причинно-следственные ситуации.

Вывод 3. Он очень сходен с предыдущим. Различие между ними заключается в степени проявления наблюдаемого следствия. Управляющий обнаруживает, что большинство ожидавшихся результатов действительно имеет место, однако частота или полнота их проявления ниже предсказанного уровня. В таком случае необходимо искать содействующие факторы. Именно они влияют на серьезность и масштаб проявления следствия, и потому должны обязательно действовать всякий раз, когда следствие проявляется лишь частично. Проще говоря, что-то должно мешать полному осуществлению ожидавшейся причинно-следственной связи. Такие обстоятельства ослабляют причинно-следственные связи.

Зная о наличии содействующих факторов, управляющий может обеспечить осуществление адекватных корректирующих действий. Тем самым роль содействующих факторов оказывается учтенной, и их воздействие в рамках существующей системы может быть усилено или ослаблено.

Таким образом, толчок к анализу должны давать опыт и знания управляющего. Зная о причинах, он использует анализ для выявления следствия. Центральное место в этом виде анализа занимает способность предсказывать конкретные следствия, которые неизбежно вытекают из наблюдаемой причины. Точное определение причины становится для управляющего основой для сбора данных и последующего подтверждения данной версии причины.

---

Третий вариант. Проблемы, с которыми сталкивается управляющий, не существуют изолированно от окружающего мира. Едва обнаруживается причина одной ситуации, как тут же возникает необходимость устанавливать “причину причины”. В причинно-следственном анализе выявление наиболее вероятной причины зачастую дает толчок еще одному причинно-следственному анализу уже на более конкретном уровне. Необходимость обнаружить первопричину и ведет к построению причинных цепей иерархии – взаимосвязанных причин и следствий.

Процесс анализа причинной цепи аналогичен процедуре причинно-следственного анализа. Сложность здесь заключается в необходимости постоянно фиксировать свое местоположение в причинной цепи. Этот вариант анализа рассмотрим на примере.

П редставьте себе, что вы являетесь генеральным директором промышленного предприятия средних размеров. Ваш секретарь только что передал вам телексное сообщение об аннулировании заказа на одно из ваших изделий. Сообщение поступило от вашего нового клиента, которого вы пытались склонить к покупке в течение двух лет. Покупатель заявляет, что причиной отмены контракта является непоставка товара.

П ервое, что вы как управляющий должны сделать, – это проверить выдвинутую причину.

К ороткий телефонный разговор со служащим складского хозяйства позволяет установить, что запас готовой продукции для продажи по заказам вполне достаточен и потому требуемое количество его может быть отгружено. Второй телефонный звонок в отдел поставок подтверждает, что изделие отгружено не было. Таким образом, выдвинутая причина подтверждена.

Однако вы фактически не продвинулись в решении проблемы. Следующий шаг – выяснение того, почему при наличии запасов на складе и заказа на изделие поставка не была осуществлена.

Чтобы спланировать корректирующее действие, необходимо двинуться вниз по причинной цепи. Еще один телефонный звонок (теперь уже в отдел сбыта) позволяет обнаружить, что заказ на отгрузку товара туда не поступал. В документах отдела сбыта он не значится.

Продвижение по цепи пока не позволяет выявить конечную причину проблемы. Поэтому причина “в отделе сбыта нет заказа на отгрузку” становится новой проблемой.

---

Е ще несколько телефонных звонков позволяют вам установить торгового представителя, который продал этот товар. И тут вы обнаруживаете, что он передал заказ в центральную контору предприятия по телефону прямо с завода заказчика. Стремясь продемонстрировать свою гибкость, этот новый торговый представитель хотел доставить товар заказчику как можно быстрее. Несколько зондирующих вопросов, и выясняется, что вслед за устным заказом он не направил заполненного бланка, а до сих пор носит его в своем портфеле.

Т еперь вы продвинулись по причинной цепи до такого пункта, где можно предотвратить повторение ошибки, т. е. вы дошли до первопричины. И хотя данный контракт спасти, возможно, и не удастся, повторение срыва можно не допустить, если еще раз напомнить торговым представителям о том, что отгрузка товара может быть произведена только на основании письменного заказа. В принципе, на этом уровне анализа вы можете и остановиться. Однако если вас беспокоит вопрос о том, был ли это единичный случай или же это слабое место всех работников сбыта, то можно продвинуться еще на один шаг. Тогда необходимо выяснить, почему данный торговый представитель не оформил письменного заказа. В данном случае торговый представитель объяснил это так: он не знал, что для отгрузки необходим заказ в письменной форме. Он предполагал, что достаточно его телефонного звонка и “бумажная” работа будет выполнена.

Г лавная сложность в работе с причинными цепями – точно определить, когда следует остановиться. Рано или поздно вы достигнете такого пункта анализа, начиная с которого дальнейший поиск причины может оказаться пустой тратой времени и сил, – и именно потому, что вы будете уходить в сторону от решения проблемы. В нашем примере типично нелогичное продолжение могло бы принять следующий вид:

В нашем примере мы начали поиск причины, опускаясь по цепи сверху вниз. Однако управляющий может начать двигаться по цепи с любого ее уровня. Так, управляющий может обратить внимание, что в портфеле торгового представителя лежит несколько заполненных заказов на отгрузку, и поинтересоваться, почему они остались не отправленными. А это может послужить толчком к применению второго варианта причинно-следственного анализа. Управляющий, видя причину, немедленно строит прогноз вверх по иерархической цепи и предсказывает следствия. Тем самым определенные проблемы могут быть предотвращены.

---

Следует отметить опасность слишком быстрого продвижения вниз по цепи без достаточного обоснования и проверки причин на каждом ее уровне. В стремлении добраться до первопричины управляющий может сделать ошибку и на одном из уровней проглядеть истинную причину проблемы, что поведет его по ложному пути. Необходимо проверять каждую причинно следственную связь и только потом переходить на следующую ступень причинной цепи.

---

10.4. Принятие решений

Рано или поздно управляющие должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причины сужается до той точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, понимать, что не все действия мотивируются необходимостью реагировать на проблему. Хорошие управляющие следуют упреждающему подходу к проблемам. Они постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом текущих планов.

Природа неопределенности в процессе принятия решений радикально отличается от неопределенности в причинно-следственном анализе. Находясь в настоящем времени, управляющие сталкиваются с необходимостью выбирать действия, которые реализуются в будущем. Проблема состоит в том, чтобы сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя узнать точно, что бы случилось, если бы была выбрана другая альтернатива. Управляющий должен рассмотреть альтернативы, с уверенностью занять позицию и заявить, что альтернатива Х будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива Y или Z. Однако это очень сложный процесс.

Решение может принимать ряд форм:

1. 
   стандартное решение, при принятии которого существует конечный набор альтернатив;
   
2. 
   бинарное решение (“да” или “нет”);
   
3. 
   многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);
   
4. 
   инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
   

В этом разделе мы рассмотрим методы преодоления неопределенности в каждом из перечисленных типов решений. Стандартное решение будет в центре нашего внимания по двум причинам. Во-первых, оно представляет собой наиболее распространенный тип решений. Во-вторых, аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. Конечный результат принятия решения – его однозначный выбор. Все, что можно сделать, чтобы облегчить его – так это уменьшить число альтернатив настолько, чтобы выбор по возможности был наилучшим. Вот

---