Файл: Влияние организационной культуры на мотивацию и стимулирование труда в организации. Влияние условий труда на лояльность персонала в организации.pdf

Рс – среднесписочная численность персонала, чел.

Коэффициент выбытия равен – 33,3%.

1. Составлено автором по [32]

46

Полученный результат нам дает понять, что уровень текучести на данном предприятии в Уральском регионе превышает норму текучести, которую принято считать естественной, 3 –7%. И перерастает уже в излишнюю текучесть, что приводит к потерям на предприятии.

Норма показателя сильно зависит от обстановки, в которой работает компания, от сферы ее деятельности. К тому же, для более качественного анализа, стоит рассчитать коэффициент отдельно по каждому подразделению предприятия. Совместно со службой по управлению персонала мы составили таблицу номер 11 основных причин увольнений на данном предприятии и функции службы управления персоналом в той или иной ситуации [9].

Таблица 11 – Функции службы управления персоналом в зависимости от вида увольнения ²⁰

Вид увольнения	Функции службы управления персоналом
1.По инициативе	Выявление причины ухода с предприятия.
сотрудника	Проведение тестирования о причинах ухода.
2.По инициативе	Выявления причины неудовлетворенности работодателя
работодателя	сотрудником.
	Обеспечение соблюдения процесса увольнения.
	Юридические консультации по всем возникающим вопросам
	(компенсации и остальные выплаты).
	Психологическая поддержка при проведении организационных
	мероприятий, связанных с вынужденным высвобождением.
3.Выход на пенсию	Курсы подготовки к выходу на пенсию.
	Организация «скользящего пенсионирования».
	Работа по дополнительному пенсионному обеспечению.
4.Переход в другой	Подготовка документации.
филиал	Сопровождение при переходе всей документации.

Управление текучестью кадров − задача HR, руководителя компании и линейных менеджеров. При принятии своевременных мер, повышающих у

сотрудников чувство стабильности, комфорта, уверенности, востребованности и собственной ценности, можно добиться существенного снижения текучести кадров. В данной компании, кадровый отдел с 2015 года в основной своей части находится в Санкт–Петербурге.

1. Составлено автором по [36]

---

47

Отдаленность основных органов компании по набору персонала, с моей точки зрения приводит к не качественному подбору. Находясь в другом регионе, городе, человек подбирающий персонал, не может с точностью оценить всю специфику работы в данном регионе, филиале. Что в свою очередь приводит, к неоправданным ожиданиям со стороны нового работника и впоследствии к его быстрому уходу. И за счет чего в свою очередь возникает повышенная текучесть кадров.

Исходя из полученных результатов, коэффициент текучести равен 39,28%. Коэффициент текучести кадров дает нам понять, что на данном предприятии наблюдается частое увольнение сотрудников как с высокой квалификацией, так и людей со средним уровнем образования. Такая ситуация ведет к появлению большого количества новых кадров.

• целью выявления основных причин увольнения по инициативе сотрудника, службой управления персонала было проведено анкетирование увольняющихся сотрудников. Анкета не была составлена специально для предприятия, а взята из электронных ресурсов. При его проведении сотрудникам предлагалось ответить на ряд вопросов, при ответе на которые сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить работу предприятия.

При увольнении каждый сотрудник компании проходит анкетирование. Форма анкеты была взята универсальная из электронных источников. Все данные сотрудники заполняют анонимно, это делается для того, чтобы не смущать уходящего сотрудника и не ставить его в неловкое положение.

• анкетировании принимают участие все уходящие сотрудники. Из общего числа опрошенных большая часть сотрудников была недовольна условиями труда на данном предприятии. Данные представлены в таблице

12. Перечень вопросов анкеты представлен в приложении Г.

48

Таблица 12 – Перечень уволившихся сотрудников (Екатеринбург) ²¹

Категория	Количество	Возраст	Стаж	Причины увольнения
персонала	сотрудников
Руководители	2	35-40	2-4	Не достаточный уровень
				квалификации (по инициативе
				работодателя).
				Перевод в другой филиал.
Специалисты	11	25-40	1-4	Отсутствие карьерного роста (по
				собственному желанию).
				Не достаточный уровень
				квалификации (по инициативе
				работодателя).
				Перевод в другой филиал.
				Переход на новое место работы
				низкий уровень з\п (по
				собственному желанию).
Рабочие	17	29-60	1-5	Большая интенсивность труда (по
				собственному желанию).
				Не прошел испытательный срок
				(по инициативе работодателя).
				Не достаточный уровень
				образования (по инициативе
				работодателя).
				Не удобства расположение офиса
				(по собственному желанию).
				Выход на пенсию.

---

Без грамотного управления текучестью кадров последствия для предприятия могут быть довольно серьезными. Это и высокие издержки – ведь компании придется постоянно искать и обучать сотрудников, ждать, пока они выходят на высокие показатели эффективности, вместо того чтобы заниматься развитием персонала или вкладывать средства в свои проекты. Это и удар по репутации – на рынке труда сведения о большой текучке распространяются быстро, и соискатели неохотно идут в подобные компании. Это и низкая лояльность персонала, слабый командный дух, люди не успевают сдружиться, или же наоборот – только сработались, и человек уходит. А это потеря ценных кадров, которые могли бы принести предприятию много пользы.

Ниже в таблице 13 представлены данные о вакантных местах на предприятии в г. Екатеринбург.

1. Составлено автором по [36]

49

Таблица – 13 Данные о вакантных местах в г. Екатеринбург ²²

	Специалисты		Рабочие		Руководители		Всего
2018	текущ	вакан	текущ	ваканси	текущ	ваканси	текущи	ваканс
	ий	сии	ий	и	ий	и	й	ии
Екатеринбург	37	3	40	5	13	2	90	10

Из данной таблицы мы видим, что в компании не хватает как минимум еще 35,7% работников. Это позволяет нам сделать вывод, что в офисе компании в Екатеринбурге люди очень перегружены работой, и что одной из главных степеней является огромной причиной для высокой текучести кадров.

Достаточно часто люди увольняются даже с хорошей работы при условии высокой зарплаты и расширенного социального пакета. В первую очередь это говорит о том, что у компании не все хорошо в управлении персоналом и полное непонимание своих подчиненных. Частое увольнение сотрудников способно привести к существенным экономическим потерям. Кроме того, текучесть создает кадровые и технологические затруднения, пагубно влияет на других сотрудников, их мотивацию и лояльность к компании. Также постоянные перемены в коллективе очень плохо отражаются на рабочих связях, обеспечивающих слаженную работу. Общий размер ущерба равняется сумме всех частных потерь. По мнению специалистов, затраты на замену сотрудников составляют определенный процент от их годовой зарплаты: рабочие − 7 − 12%, специалисты − 18 – 13%, управляющие − 12 − 100%. Поэтому очень важно как можно раньше выявить причины текучести кадров и предпринять необходимые меры для того, чтобы предотвратить повторение такой ситуации.

---

Изучая текучесть на данном предприятии, я сделал вывод, что предприятие тратит большие деньги на подбор новых кадров, на их

1. Составлено автором по: [36]

50

адаптацию и обучение, но не замечает основную проблему. Ей является низкий уровень условий труда на предприятии.

Не замечая проблем внутри, организация пытается подобрать все вновь более лучшие кадры в надежде на их долгую службу.

Изучив основные причины ухода работников с предприятия, можно сделать такие выводы:

− руководство компании не стимулирует своих работников, и не обращает внимания на низкий уровень труда;

− на предприятии очень много людей (механиков) занимающихся тяжелым трудом, которые должным образом не ценяться и не вознаграждаются;

− не предусмотрено и то, что работа достаточно удаленная, и людям нужно как то до нее добираться;

− так же на предприятии нет курсов повышения квалификации для всех уровней служащих. Что естественно приводит к отсутствию карьерного роста

• определенных работников.

Следует помнить, что текучесть персонала – это не только негативные последствия для компании. Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой новые идеи и способы работы, оздоравливают климат в коллективе. Увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные. Таким образом, происходит оптимизация персонала предприятия. Полное же отсутствие текучести, в свою очередь, говорит о застое, и свидетельствует о нездоровой атмосфере в компании.

Именно поэтому, данному предприятию стоит снизить текучесть до оптимальной нормы, то есть до естественной текучести 3-7%.

Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Поэтому основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров.

51

Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий. Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.

Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:

− во-первых, прогнозировать количество увольнений;

− во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов.

Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.

---

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

− для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности,

заработанной плате за последние несколько месяцев);

− для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой,

условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям – ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить, в частности, через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма,

помощи увольняемым работникам.

52

Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.

Стоит также отметить, что в данном случае речь идет еще и о сокращении производительности других сотрудников, которые трудятся в чрезмерно насыщенном режиме.

Слепое управление. Большинство начальников считают, что их подчиненные должны работать не покладая рук и не позволять себе длительный отдых. Современные люди хотят получать от работы не только деньги, но и удовольствие, которое невозможно в перегруженном графике и при таком отношении руководства. Сотрудники остаются лояльными и преданными своим компаниям только тогда, когда чувствуют отдачу. Если ее нет, то кадры удержать невозможно. К каждому сотруднику нужен подход и мотивация с учетом именно его особенностей, так как все мы разные и у каждого свои желания. Это может быть премия, желанное повышение, командировки, неожиданные оплачиваемые выходные и так далее.

Несоответствие ожиданиям. Очень часто при приеме на работу кандидатам обещают золотые горы, высокую зарплату, льготы, компенсации,

• на практике все обстоит совершенно по –иному. В такой компании сотрудники долго не задерживаются.

---