Файл: Организационная культура и имидж организации (на примере ооо востокСервис).docx
Добавлен: 03.05.2024
Просмотров: 80
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ИМИДЖА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие организационной культуры
1.2. Организационная культура как элемент имиджа организации
1.3. Понятие имидж: содержание, классификация, функции
2 ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ИМИДЖА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ВОСТОК-СЕРВИС»
2.1. Характеристика предприятия
2.2.Диагностика организационной культуры компании ООО «Восток-Сервис»
2.3 Исследование внутреннего и внешнего имиджа компании ООО «Восток-Сервис»
- совершенствование оплаты труда.
- низкий уровень заработной платы;
- отсутствуют возможности карьерного роста.
Существующие проблемы в премировании персонала и рекомендации по их решению следующие:
Расчет фонда заработной платы и изменение его структуры представим ниже в таблице 19.
2.3 Исследование внутреннего и внешнего имиджа компании ООО «Восток-Сервис»
Оценка имиджа проводилась за период 2020-2020 гг. Изучение элементов, формирующих корпоративный имидж проводилась по трем магазинам торгового предприятия. В качестве экспертов выступали покупатели магазинов, в мониторинге приняло участие 60 человек.
Оценка корпоративного имиджа предприятия и каждой его компоненты определялась как среднее значение:
где bij -- балльная оценка j-го эксперта степени соответствия i-го параметра позитивному имиджу;
n -- количество экспертов;
m -- число рассматриваемых параметров
Для выявления состояния имиджа предприятия экспертам предлагается оценить степень соответствия каждого параметра всех компонент имиджа позитивному - выставить оценки:
"5" - если состояние данного параметра полностью соответствует позитивному имиджу;
"4" - если состояние данного параметра соответствует не полностью позитивному имиджу;
"3" - если состояние данного параметра слабо соответствует позитивному имиджу;
"2" - если состояние данного параметра совершенно не соответствует позитивному имиджу.
Каждому покупателю предлагалось по шкале оценки проставить баллы, по удовлетворенности конкретным параметром.
Рис. 2.1 - Шкала оценки имиджа предприятия
Кроме того, по результатам экспертного опроса высшего руководства предприятия оценивался "зеркальный" имидж ООО «Восток-Сервис». Как показывает практика проведения маркетинговых аудитов, на большинстве российских предприятий "зеркальный" имидж заметно отличается от реального в сторону приближения к позитивному имиджу.
В таблице 15 указана сводная оценка элементов имиджа по магазинам торгового предприятия, в зеркальном отображении отображена оценка элементов имиджа со стороны административно-управленческого персонала магазинов.
Таблица 15- Оценка элементов имиджа предприятия
Параметры корпоративного имиджа | Средняя оценка соответствия параметров позитивному имиджу | |||||||||
Мнение экспертов | Ср.оценка | Мнение административного персонала предприятия | Ср.оценка | |||||||
№1 | №2 | №3 | №1 | №2 | №3 | |||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | ||
Оценка оформления фасада здания и прилегающей территории | 3,6 | 3,8 | 4,8 | 4,1 | 4,2 | 4,4 | 5,0 | 4,5 | ||
Оценка оформления прилавков | 3,4 | 3,6 | 3,9 | 3,6 | 4,1 | 4,5 | 4,8 | 4,5 | ||
Оценка обслуживания клиентов | 3,6 | 3,9 | 4,1 | 3,9 | 3,9 | 4,2 | 4,6 | 4,2 | ||
Оценка интерьера предприятия | 2,5 | 3,0 | 3,9 | 3,1 | 3,9 | 4,3 | 5,0 | 4,4 | ||
Оценка сервиса, комфортности приобретения продукции | 4,0 | 4,3 | 5,0 | 4,4 | 4,5 | 4,9 | 5,0 | 4,8 | ||
Оценка ценовой политики предприятия | 4,4 | 4,2 | 4,9 | 4,5 | 4,4 | 4,3 | 5,0 | 4,6 | ||
Оценка качества продукции | 4,1 | 4,6 | 4,8 | 4,5 | 4,5 | 4,8 | 5,0 | 4,8 | ||
Ср.оценка | 3,66 | 3,91 | 4,49 | 4,01 | 4,21 | 4,49 | 4,91 | 4,54 |
Таким образом, исходя из таблицы 2.5 можно сделать вывод о том, что наиболее высокий имидж прослеживается по магазину № 3 (4,49/4,91), это связанно с тем, что магазин достаточно молодой, интерьер соответствует новейшим требованиям магазиностроения, торговое оборудование модернизированное, специализированной под выкладку реализуемого товара.
На втором месте расположен магазин № 2 (3,91/4,49) , это связано с тем, что в магазине не большая торговая площадь, и наименьший ассортимент, так же оно находится в менее проходимом месте.
Третью позицию занимает магазин № 1 (3,66/4,21) в связи с менее привлекательным интерьером и более грубым обслуживанием покупателей.
В целом можно сделать вывод о том, что оценка имиджа администрацией торгового предприятия завышена, в среднем на 0,5 баллов по сравнению с оценкой покупателей. Наибольшее несоответствие наблюдается по критерию «оценка интерьера предприятия», это связанно с тем, что покупатели более критично относятся к общей атмосфере магазина, сравнивая его с аналогичными на рынке.
Для оценки имиджа торгового предприятия использовалась методика построения профиля (Муромкина И.И,). В таблице 2.4 представлено соотношение профилей магазинов ООО «Восток-Сервис».
Обработка полученных анкет позволила обобщить мнения и оценки респондентов по каждому атрибуту, выявить их отношение к разным магазинам и построить семантическую дифференциальную шкалу, представленную в таблице 2.4.
Профиль магазина № 3 показывает, что он имеет устойчивые преимущества по таким атрибутам, как интерьер магазина (более привлекательный, новое оборудование), культура торгового обслуживания также находится на более высоком уровне, в отличие от магазинов №1 и № 2.
Для совершенствования имиджа магазинов руководству ООО «Восток-Сервис» следует совершенствовать такие атрибуты, как "интерьер магазина", "культура обслуживания", а также улучшить режим работы в магазинах №1 и №2. Это позволит четко позиционировать розничные торговые предприятия в целевом сегменте "взыскательных и состоятельных потребителей", создать конкурентные преимущества и обеспечить наличие постоянных клиентов, запросы которых совпадают с концепцией ООО «Восток-Сервис».
2.4 Совершенствование организационной культуры ООО «Восток-Сервис»
На основе проведенного анализа организационной культуры определена необходимость в проведении следующих мероприятий:
- проведение аттестации персонала (фактически проводится только аттестация новых сотрудников после испытательного срока);
- совершенствование оплаты труда.
Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.
Основные задачи аттестации работников:
- развитие персонала и усиление мотивации труда;
- определение соответствия работника занимаемой должности;
- выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;
- формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;
- определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.
Основные рекомендации по проведению аттестации персонала
В зависимости от цели проведения аттестации различают:
- плановую (очередную) аттестацию;
- внеплановую аттестацию, в том числе повторную, и аттестацию для карьерного продвижения (внутри одного подразделения или перевода в другое подразделение).
Плановая (очередная) аттестация работников филиала проводится 1 раз в 3 года. Аттестация работников может проводиться по инициативе функционального руководителя чаще, чем 1 раз в 3 года, но не чаще 1 раза в год.
Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии обязательно приносит как социальный, так и экономический эффект. Социальный эффект обычно выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению его сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций.
Проведенный анализ анкетных данных выявил низкую оценку удовлетворенности трудом по следующим причинам:
- низкий уровень заработной платы;
- отсутствуют возможности карьерного роста.
Основными проблемами в стимулировании труда ООО «Восток-Сервис» являются: негативное отношение работников предприятия к размеру оплаты их труда и к существующей на предприятии системе оплаты труда; недостаточная гибкость в создании систем оплаты труда и неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника; полное отсутствие оценки или необъективная оценка трудовых показателей работника.Фактически зарплата работника предприятия слагается из трех составляющих: базовые оклады, выплаты компенсационного характера, выплаты стимулирующего характера.
Структуру оплаты труда сотрудников предлагается оставить прежней, но базовые оклады и выплаты стимулирующего характера ежемесячно рассчитываются в соответствии с эффективностью работы каждого сотрудника.
Целями изменения системы оплаты труда являются: повышение качества работы персонала, рост доходов и прибыли организации.
Совершенствование системы оплаты труда направлено на: совершенствование начисления основной заработной платы за счет дифференциации должностных окладов; совершенствование премиального положения.Для повышения индивидуального интереса работника к труду и усиления контроля со стороны руководителя рекомендуется провести дифференциацию должностных окладов. Максимальный размер дифференциации не должен быть более 50% должностного оклада.
При дифференциации должностных окладов предлагается использовать балльную оценку индивидуальных качеств работника, которая производится исходя из следующих компенсирующих факторов: навыки; ответственность; отношение к работе; сложность работы; специфика деятельности в составе структурного подразделения.
Компенсирующие факторы принимаются едиными для всего персонала работающих.
Кроме компенсирующих факторов вводится экспертная оценка работника руководителем. Для каждого из компенсирующих факторов предусмотрено до пяти степеней выраженности и максимальный вес в баллах (таблица 16).