Файл: Организационная культура и имидж организации (на примере ооо востокСервис).docx

Наиболее значимым экономическим методом мотивации труда в организации является заработная плата, которая выступает в двух формах – основной и дополнительной. В структуре заработной платы устанавливается минимальный базовый уровень, который в условиях инфляции ежегодно пересматривается. Для руководителей и специалистов используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия и личными достижениями в работе. Главная цель всей системы мотивации руководителей и специалистов - максимальное увеличение объемов продаж при обеспечении качественного обслуживания клиентов.

В организации существует система депремирования (или демотивации). . Стоимостная оценка демотивации выражается в снижении величины рассчитанной мотивационной премии сотрудника на определенный процент (максимальное значение 100%) при выявлении: нарушений стандартов обслуживания клиентов; при наличии обоснованных жалоб клиентов и т.д.

Периодичность выплаты премиальных доплат – ежеквартально (в квартале, следующем за отчетным). Выплата премиальных доплат по срокам не совпадает со сроками выплаты заработной платы и аванса.

Немаловажной частью мотивационной систем является социальный пакет. Социальный пакет (или система косвенной материальной мотивации) включает обязательную и добровольную составляющие.

Обязательный социальный пакет, определяемый законодательно, включает оплату больничных, оплату ежегодных отпусков, расходы по обязательному медицинскому страхованию и пенсионные отчисления.

Социальный пакет (сверх обязательной составляющей) включает четыре основных разделов: выплаты на детей сотрудников (оплата подарков и пригласительных билетов детям к Новому году); поздравления сотрудников (с юбилеем, выходом на пенсию и т.д.); материальная помощь; корпоративный пакет компенсаций (при использовании личного транспорта, мобильного телефона в служебных целях).

Таким образом, можно сделать вывод, что существующая система косвенной материальной мотивации сотрудников является методом привлечения и удержания сотрудников в силу того, что исследуемая организация не ограничивается установленным законодательно определенным минимальным составом социального пакета.

В организации было прроведено анкетирование сотрудников (100 чел.) по оценке степени удовлетворенности трудом сотрудников предприятия (таблица 13).

---

Таблица 13 - Оценка степени удовлетворенности трудом сотрудников предприятия

Вопрос	Удовлетворены		Затруднились с ответом		Не удовлетворенны		Всего, чел.
	чел.	Уд. вес, %	чел.	Уд.вес, %	чел.	Уд. вес, %
Размер заработной платы (основной и дополнительной)	23	23,0	6	6,0	70	70,00	100
Режим труда	83	83,0	6	6,0	1	1,00	100
Разнообразие работы	53	53,0	10	10,00	37	37,0	100
Самостоятельность в работе	33	33,0	13	13,0	54	54,0	100
Возможность карьерного роста	15	15,00	16	16,0	69	69,0	100
Организация и условия труда	47	47,0	10	10,00	43	43,0	100
Отношения с коллегами	80	80,0	6	6,0	14	14,0	100
Отношения с непосредственным руководителем	83	83,0	1	1,0	16,0	16,0	100

Установленная структура заработной платы отвечает принципам справедливости, выполняет стимулирующую функцию: рост заработной платы при росте квалификации; наличие постоянной гарантированной заработной платы в виде должностного оклада (или тарифа), своевременная выплата заработной платы в полном размере. Тем не менее, результаты опроса свидетельствуют, что большинство респондентов (70%) не удовлетворены размером основной и дополнительной заработной платы.

---

Большой процент работников не удовлетворен отсутствием самостоятельности в работе (54%); возможностью карьерного роста (69%); организацией и условиями труда (43%).

Режимом труда, отношениями с коллегами и отношениями с непосредственным руководителем удовлетворены большинство сотрудников.

Для исследования системы мотивации труда проведен опрос сотрудников (100 чел.). На вопрос «Много ли внимания уделяется мотивации (материальной и нематериальной) в Вашей организации?» ответы респондентов распределились следующим образом (рисунок 2).
Из рисунка 2 следует, что уровень действующей системы мотивации можно отнести к низкой, малоэффективной: 61,4 % - респондентов считают, что система мотивации не устраивает большинство сотрудников.
Проведенный анализ выявил отрицательные тенденции в работе с персоналом: неукомплектованность штатного расписания на протяжении последних трех лет; ухудшение использования рабочего времени: рост целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени; отрицательное влияние использования рабочего времени на показатели работы предприятия: снижение объема товарооборота и прибыли; нарушено соотношение между темпами роста производительности труда и темпами роста средней заработной платой; высокий уровень и рост текучести кадров; неудовлетворенность уровнем заработной платы – основная причина частых увольнений сотрудников; ошибки службы персонала при наборе и приеме кадров, что ведет к росту увольнений в первый год работы сотрудников.


Рисунок 2 - Уровень мотивации труда персонала, % к итогу¹⁰

Важным фактором в решении проблемы повышения эффективности трудового потенциала является мотивация – материальная и нематериальная, которая должна рассматриваться не как затраты, а как инвестиции в рост компании, увеличение ее оборотов.

В систему материального стимулирования в настоящее время включены: начисление заработной платы согласно штатного расписания; выплата премий за выполнение плановых показателей; доплаты и надбавки с соответствии с трудовым законодательством; начисление районного коэффициента; оплата мобильной связи, проездного билета на транспорт, за использование личного транспорта в служебных целях (для тех, у кого работа связана с проездом на транспорте и ведением телефонных переговоров); доплата работникам за совмещение профессии, за выполнение работ за отсутствующего (индивидуально по каждому работнику).

---

В связи с невысоким процентом удовлетворенности трудом, ростом текучести кадров рекомендуется дальнейшее совершенствование системы стимулирования с внедрением ниженазванных рекомендаций: увеличение премии за индивидуальные показатели работы с учетом выполнения показателей по предприятию; установить персональные надбавки за квалификацию, стаж работы и т.д; проведение аттестации персонала.

В результате анализа критериев самоорганизации организационной культуры ООО «Восток-Сервис» мы пришли к следующим выводам: магазины и отделы компании полной самостоятельностью не обладают; в рамках организационной структуры ООО «Восток-Сервис» отделы компании работают обособленно, но в ходе деятельности коммуницируют друг с другом; в ООО «Восток-Сервис» ведется работа с коммерческой тайной, поэтому к большому объему информации доступ есть у ограниченного круга людей. Но по менеджменту качества, охране труда, электробезопасности, наоборот, проводится обучение для максимального количества вовлеченных в это сотрудников; основная документация, актуальная информация не размещены на корпоративном портале.

Соответственно критерии самоорганизации слабо развиты, действующая организационная культура компании не совершенна и требует изменений по направлениям данных критериев.

Анализ функций-задач оргкультуры ООО «Восток-Сервис» показал, что формируемые компанией ценности разрабатываются по всей организации и по каждому отделу, это позволяет четко выстраивать работу. Они не просто сформированы – транслируются сотрудникам через баннеры и плакаты, размещенные в главном офисе компании. Таким образом, у сотрудников повышается осведомленность и данные ценности легче внедряются. Профессиональный рост сотрудников осуществляется с помощью внутреннего и внешнего обучения, возможности участвовать в интересных проектах. Компания включает новых сотрудников в программу подготовки высшего менеджмента, у каждого специалиста есть возможность стать руководителем. Также за каждым новым сотрудником на первые 3 месяца руководство закрепляет опытного наставника, который ответит на все профессиональные и организационные вопросы. Но у компании поддерживается видимая связь только с инвесторами и акционерами, что видно по официальному сайту и годовому отчету. Немало важно, что регулярно проводятся инструктажи по охране труда, все этапы рабочего процесса описываются в СОКах, инструкциях. Рабочие места стандартизируются с помощью разработки стандартов рабочих мест (СРМ). Таким образом, можно сказать, что действующая организационная культура ООО «Восток-Сервис» выполняет свои функции и осуществляет поставленные перед ней задачи, но местами не в полном объеме. Данный анализ показал, что компании необходимо проработать оргкультуру в части системы внутренних духовных и внешних коммуникаций.

---

¹¹

Для дальнейшего анализа по классификации типов организационных культур, созданной К. Камероном и Р. Куинном, воспользуемся инструментом OCAI¹². Мы провели опрос сотрудников, по итогам которого рассчитали средние оценки и составили профиль действующей и желанной оргкультуры компании (рисунок 2). Делаем вывод, что компании необходимо работать над внутренним состоянием коллектива, уделить внимание его сплоченности и психологическому климату. Результаты анализа оргкультуры ООО «Восток-Сервис» по ориентации сведены в таблицу 14.


Рисунок 1 – Профиль реальной и желаемой организационной культуры ООО «Восток-Сервис»

Из таблицы 14 видно, что в данный момент культура, ориентированная на роль, доминирует, разница между существующей и предпочтительной оценкой говорит об осторожности, напряженности контактов между сотрудниками.
Таблица 14 – Оценка текущей и предпочтительной ориентированности ООО «Восток-Сервис»

Ориентация	Власть	Роль	Задача	Личность
В данный момент	30	37	18	9
Предпочтительно	14	27	27	23

Выполненный анализ позволяет сделать выводы о том, что ООО «Восток-Сервис» – жестко структурированная компания, в которой строго распределены обязанности и имеется четкая специализация различных подразделений организации. Контроль ведется при помощи правил и инструкций, в которых устанавливается разделение всех работ и полномочий. Такая организационная культура подходит для организаций, которым важна стабильность или техническая компетентность. При этом страдает ее гибкость и внедрение новых товаров и услуг, а это может стать большим недостатком, если основные виды деятельности перестанут приносить достаточную прибыль. Данные минусы может ликвидировать постепенный переход к ориентации на задачи – такие оргкультуры делают свои компании более гибкими и укрепляют внутренние связи между сотрудниками. Правильный баланс между этими двумя видами организационных культур поможет Монокристаллу проявлять гибкость и адаптивность в критических ситуациях и оставаться надежным и стабильным работодателем для своих подчиненных.

---