Перед предприятием стоит довольно понятная всем работникам задача - победить конкурентов, получить конкретное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру.  

Если рассмотреть стратегию предприятия в области организационного развития, то она содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы внешней средой.

Кроме того, включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.

Таким образом, можно сказать, что имеются различные варианты стратегий, позволяющие осуществлять организационные изменения. 

В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся возможности деятельности предприятия. Но, следует учитывать и вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон. Несмотря на то, что ситуация на российском рынке носит весьма нестабильный характер, рациональное планирование позволяет значительно снизить риск негативных последствий при принятии управленческих решений.

Одним из средств, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз.

Для того чтобы сделать выводы swot-анализа в возможные стратегии, нужно соотнести все факторы между собой:

1) Сильные стороны + возможности S+O (стратегия прорыва)

-Выход на новые рынки, разработка новых технологий и соответствующего оборудования.

 -Укрепление позиций на существующих рынках возможно вследствие роста оборотных средств.

 -Достаточная известность и качество продукции, будет способствовать выходу на новые рынки.

2)Сильные стороны + угрозы S+T (стратегия переходного периода)

- Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов влияет на проведение стратегии.

 -Появление конкурентов вызывает дополнительные расходы финансовых ресурсов.

---

3) Слабости + возможности W и O (стратегия переходного периода)

-Поиск новых поставщиков сырья и комплектующих.

 -Увеличение количество дистрибьюторов 

4)Слабости + угрозы W и T (Стратегия выживания)

- Появление новых конкурентов и высокой уровень цен ухудшает конкурентную позицию.

-Неблагоприятная политика государства может привести к ухудшению конкурентной позиции.

-Появление сбоев в снабжении, ухудшит конкурентную позицию.

 -Непродуманная политика маркетинга не удержит покупателей при усилении конкуренции появление новых предприятий. 

Из приведённого выше стратегического анализа следует, что важнейшими критериями обеспечения конкурентоспособности продукции на рынке являются работа по поиску потребителей. Организация своевременной и бесперебойной поставки продукции надлежащего качества и точное выполнение иных контрактных обязательств.

10.Анализ морально-психологического климата в организации

Морально - психологический климат коллектива - разновидность группового психического состояния, характеризующегося степенью удовлетворенности – неудовлетворенности членов группы, соблюдением в ней моральных норм, уровнем нравственности и культуры.

Морально-психологический климат в организации считается стабильным и комфортным, если сотрудники удовлетворены своей работай, задействованы в организационной культуре, существует доброжелательная атмосфере, а также, что очень важно, приветствуется возможность самореализации и распространена свобода самовыражения.

Как правило, мониторинг климата осуществляется один раз в год, при отсутствии показаний к более частому применению, например, постоянная конфликтность персонала и высокая текучесть персонала.

На предприятии штат психологов и сотрудников по управлению персоналом, при анализе морально-психологического климата используют следующие показатели:

- удовлетворенность персонала характером и содержанием труда;

- удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами;

- профессиональная подготовка;

- удовлетворенность поощрения;

- особенности стиля руководства;

---

-отношение персонала к должностным обязанностям;

- ценностные приоритеты сотрудников;

- активность персонала в принятии решений;

- уровень конфликтности; текучесть кадров.

Учитывая все эти факторы, на основе проводимых наблюдений и исследований внутри организации, топ -менеджеры постоянно улучшают навыки контроля над климатом организации.

Для реализации методики анализа морально-психологического климата на данном предприятии используется инструментарий, который включает в себя анкету, опросные листы и оценочную шкалу для определения индекса социально-психологического климата и состояния организационной культуры в целом.

На предприятии НГДУ «Талаканнефть» существует стимулы - это факторы, которые положительно влияют на выполнение проекта (например, интересная работа или умелое руководство) и которые воспринимаются в качестве таковых. Они положительно влияют на деятельность команды. Напротив, препятствия или барьеры - факторы, которые неблагоприятно влияют на команду (например, неясность целей, отсутствие стимулов или недостаток ресурсов) и таким образом мешают успешной работе.

Можно выделить пять стимулов в наибольшей степени увеличивающих эффективность работы:

-наличие профессионального интереса;

-признание достигнутых результатов;

-хорошие межличностные отношения;

-надлежащее техническое обеспечение и хорошее руководство командой;

-возможности для профессионального роста.

Основные шесть барьеров, снижающие эффективность:

-неясные цели и направления его реализации;

-недостаточные ресурсы;

-борьба за власть и конфликты;

-незаинтересованность высшего руководства организации;

-низкий уровень безопасности труда;

-изменение целей и приоритетов.

Менеджерам различных уровней часто приходится не только «работать по инструкции», но полагаться на свою инициативу и креативность для достижения наилучшего результата.

Поэтому рекомендуем разработать поэтапное внедрение методик по оценке внутренних профессиональных компетенций на всех уровнях. Сюда относится организация деловых игр, собеседование в форме беседы с высшим руководством предприятия, организация тренингов, курсов повышения квалификации для менеджеров разных уровней.

Общие факторы на предприятии, позволяющие оценить отношения в компании:

---

• 
  Текучесть кадров;
  
• 
  Нарушения/соблюдение трудовой дисциплины;
  
• 
  Количество перерывов (чем больше, тем хуже);
  
• 
  Сплоченность коллектива или его деление на мелкие группы;
  
• 
  Наличие свободы слова и мнения, возможность самовыражения;
  
• 
  Взаимопомощь и взаимовыручка;
  
• 
  Наличие традиций компании (корпоративны, конкурсы, мероприятия);
  
• 
  Корпоративная политика; и пр.
  

Для изучения и анализа морально-психологического климата отдела кадров, мной использовались следующие методы сбора информации: наблюдение, индивидуальный опрос в виде анкетирования работников, тестирование.

Для изучения психологического климата в коллективе и его оценки применяют несколько методов. Один из них - анкетирование.

Членам коллектива выдают листы анкет в виде таблицы (рисунок ).



В данном тесте-анкете нужно прочитать каждое утверждение слева, потом - справа и дать оценку по шкале: +3, +2, +1, 0, –1, –2, –3.

Оценки означают:

+3 – свойство, указанное слева, проявляется всегда;

+2 – свойство, указанное слева, проявляется в большинстве случаев;

+1 – свойство, указанное слева, проявляется нередко;

0 – свойства, указанные справа и слева, проявляются в одинаковой степени (или не проявляются достаточно ясно);

– 1 – свойство, указанное справа, проявляется достаточно заметно;

– 2 – свойство, указанное справа, проявляется в большинстве случаев;

– 3 – свойство, указанное справа, проявляется всегда.

Анкету заполнили 9 человек.

И средние результаты опрошенных такие:

при сложении положительных оценок +8,

отрицательных -7.

Это усредненные значения.

Далее из большей суммы вычитаем меньшую.

Значение +1, является благоприятным знаком в психологическом климате работников.

Проанализировав ответы, пришел к выводу, что почти все члены группы едины в своем мнении о сложившемся психологическом климате. Яркой выраженности отрицательных или положительных показателей нет, преобладает золотая середина, но больше положительных оценок по взаимной симпатии, доброжелательности во взаимоотношениях, сопереживании чужим неудачам, поддержке, доброжелательности к новым членам. Активным и энергичным коллектив назвать нельзя: преобладает вялое настроение, пассивность, пессимистичность. Высокая оценка показателя по положительному реагированию на похвалы коллектива со стороны руководства, у всех возникает по этому поводу большая гордость за коллектив. Проведем анализ основных тенденций поведения человека в группе. В организации было проведено тестирование на исследование основных тенденций поведения человека в реальной группе по методике В. Стефансон. предлагалось 60 утверждений, касающихся поведения человека в группе. Далее подсчитываются тенденции по каждой из сопряженных пар (зависимость -независимость, общительность - необщительность, принятие «борьбы» - избегание «борьбы»). Количество ответов "да" суммируется с количеством ответов "нет" противоположных тенденций. Были получены следующие результаты:

---

Показатели	Количество человек	Доля,%
Независимые	4	36,36
Зависимые	7	63,63
Необщительные	5	45,45
Общительные	6	54,54
Принятие борьбы	6	54,54
Избегание борьбы	5	45,45
Итого:	11	100

Проведенный анализ показал, что примерно половина работников любят общительность и принимают борьбу в случае необходимости, таких доля составляет 54,54% и 54,54%. Другая часть опрошенных, относят себя к зависимым, малообщительным и избегают борьбы в случае создавшейся ситуации. Их доля составляет 63,63%, 45,45% и 45,45%.

В основном независимые, общительные люди - это люди, имеющие высокий профессионализм, опыт работы на занимаемой должности и большой опыт работы на предприятии.  Менее общительными являются новички организации, которые предпочитают избегать борьбы в случае возникновения конфликтных ситуаций.

Поэтому предлагаем разработать план по адаптации новых сотрудников.

Цели разработки программы адаптации сотрудников, снижение стрессовой ситуации при введении в должность, сокращение времени для периода адаптации.

Адаптация сотрудника -  вид социально-психологической адаптации, представляющий процесс вхождения новичка в должность посредством взаимодействия с новой трудовой средой.

Успешность адаптации на новом месте ответственность не только самого сотрудника, но и его нового руководства. Каким бы ответственным, коммуникабельным, смелым и опытным ни был бы работник, он попадает в новую для себя среду, а значит в стрессовую ситуацию, необходимости приспособиться, адаптироваться, изменяться.

Компании, в которых не заботятся о том, чтобы помочь новичку освоится в коллективе, привыкнуть к новому рабочему месту, разобраться в своих должностях обязанностях, почувствовать себя комфортно, обрекают себя на постоянную текучку кадров. Если работнику не нравится его новая должность, у него есть два пути: уволиться или терпеть.

---

Смотрите также файлы

• Мектеп жасына дейінгі шаын орталыы бар 36 жалпы білім беретін орта мектебі мемлекеттік коммуналды мекемесі.docx

• 1. Общие требования безопасности. К занятиям допускаются ученики.docx

• "Оздоровительное значение занятий плаванием".docx

• Знаки зодиака и камни, подходящие им.docx

• 1. Переведите предложения на русский язык, обращая внимание на временную форму глагола. Выпишите сказуемое и укажите его время.docx